Home > управленческий консалтинг > Профессиональные стандарты управленческого консалтинга

Профессиональные стандарты управленческого консалтинга

Профессиональные стандарты управленческого консалтинга

Как Вы могли бы описать идеальный управленческий консалтинг?

Я описал бы его следующим образом. Идеальный консалтинг ощутимо повышает эффективность фирмы (организации, команды), позволяет избежать ошибок и катастроф, формирует новые цели, способы и средства осуществления коллективной деятельности. При этом в процессе консалтинга используется технология управления, превосходящая по мощности наиболее распространенные (руководство, администрирование и менеджмент).

С моей точки зрения, перечисленные атрибуты идеального консалтинга заслуживают того, чтобы называться профессиональными стандартами. Неважно даже, относятся они к управленческому консалтингу, к маркетинговому или финансовому. Это стандарты консалтинга как такового. Тем более, что даже назвавшись консультантом по управлению, зачастую начинаешь решать и маркетинговые, и производственные, и финансовые и даже сугубо технические задачи вместе с клиентом. Коллективная деятельность системна, и затронув один ее аспект, как правило, приходится затронуть и другие. А системность в консультировании организаций – это непременное условие исполнения предложенных стандартов. Потому что занимаясь только одним аспектом коллективной деятельности, сделать бывает ничего нельзя. Так что или надо решать все проблемы в комплексе или перестать морочить голову заказчику.

Я пишу об этом, потому что часто, при первом знакомстве с потенциальными клиентами, сталкиваюсь с негативным восприятием профессии “консультант по управлению”. И с негативным отношением к консультантам вообще. Честно признаюсь, что когда выслушиваешь от потенциальных клиентов историю их отношений с так называемыми “консультантами”, начинаешь понимать, насколько такое отношение к консалтингу выстрадано и оправдано. Причем, этот негатив возникает у заказчиков, в том числе, и в процессе сотрудничества с известными во всем мире консалтинговыми фирмами.

Вы и сами наверняка уже имеете опыт общения с различными консультантами. Кто только не предлагал Вам повысить эффективность Вашей фирмы! И НЛП-сты, и лайф-спрингисты и тренеры по технике продаж, и ТРИЗовцы, и психологи-практики… Многих не перечислил? И если Вы соглашались воспользоваться их услугами, Вы обнаруживали, что улучшения, если и возникают, носят очень локальный и частный характер, не изменяя и не улучшая ситуацию в целом.

Вы когда-нибудь задумывались, почему? Ведь если Вы покупали их услуги, эти ребята Вам нравились…

Ответ лежит на поверхности: потому что в целом с вашей компанией и с вашей проблематикой эти ребята не работали. Они даже задачи такой себе не ставили. Они обычно выделяют тот кусочек проблематики, который соразмерен по мощности их технологии консультирования и работают только с ним. Тренер по продажам работает только со способами общения продавцов с покупателями (если он вообще работает, а не рассказывает веселые истории вместо тренинга). При этом его не интересует система стимулирования ваших продавцов, как выставлен товар, есть ли у компании маркетинговая стратегия и насколько рекламная кампания точно реализует ее, его не интересует, насколько хорошо продавцы осведомлены о качествах товара и о тех рекламно-маркетинговых акциях, которые осуществляются компанией. Его не интересуют еще тысячи вещей, потому что он занимается только тем, что умеет делать.

Это, в общем-то, неплохо звучит, и похоже на лозунг “каждый должен заниматься своим делом”. Но черт возьми! Кто-то же должен заняться всем сразу и увязать одно с другим в ЕДИНУЮ, НЕПРОТИВОРЕЧИВУЮ СИСТЕМУ КОЛЛЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ!

Однако, кажется, никому, кроме нас, команды “Социальных технологий”, это даже и в голову не приходит. Прочитав другие материалы нашего сайта Вы, скорее всего, найдете объяснение, почему это так.

Но вернемся к теме. Мы говорим сейчас о консультантах, которых можно условно назвать “узкие специалисты”. Их профессиональные стандарты, вероятно, полностью заимствованы из стандартов советской медицины, в которой, как известно, каждый специалист занимается своей группой органов и его абсолютно не касается, что организм – вещь целостная, системная, в которой любое подмножество органов не может быть независимо от любого другого подмножества. И, как у советских медиков, у “узких специалистов” в консалтинге есть типовые диагнозы и стандартные лекарства, аспирин и анальгин от большинства болезней, роль которых исполняют стандартные тренинги или программы семинаров “на все случаи жизни”.

Другая группа так называемых консультантов – это группа “советчиков”. Иногда прячущих свою сущность за известными в мире консалтинговыми брендами (почивший в бозе “Артур Андерсен” относился именно к такой разновидности, а о пока живущих позвольте не упоминать до времени их кончины). Что делают “советчики”? Они изучают ситуацию посредством стандартных опросников, стандартизированных интервью, анкет и прочих “бумажных микроскопов”, рассматривают кое-какую официальную документацию, после чего команда диагностов (исследователей, аналитиков) передает собранную информацию экспертам, которые пишут рекомендации. Особо хочется подчеркнуть, что эксперт часто вообще находится на другой стороне земного шара или в нескольких тысячах километров от консультируемого предприятия, и даже не видит КОМУ он пишет свои рекомендации.

Уже по сделанному описанию видно, насколько данные рекомендации и советы могут быть далеки от практики и насколько они могут быть бесполезны. Замечу, что даже если эксперт физически находится на консультируемом предприятии, у него нет никаких специальных технологий воздействия на ситуацию, он просто смотрит на нее и дает рекомендации, как можно было бы поступить. Слова, слова, слова… Они могут быть сколь угодно правильны, но предложенные в них решения могут совершенно невписываться в сложившуюся систему внутриорганизационных отношений. Иными словами, от произнесения правильных рекомендаций ситуация измениться не может: чтобы изменить ситуацию, нужно воздействовать на нее как-то иначе… Но эта очевидная мысль почему-то приходит в голову заказчикам только после того, как уже уплачены деньги и получен толстый, бесполезный, но зато очень красивый отчет.

Почему правильные советы и рекомендации не могут изменить ситуацию? Потому что люди, живущие в ситуации, руководствуются каждый собственной логикой, а их логика в значительной степени определяется той позицией, которую они занимают в организации, и, следовательно, логики разных людей, будучи абсолютно правильными с их собственных точек зрения, могут выглядеть как неправильные с точек зрения других участников ситуации. Консультант-советчик всего-лишь добавляет к этому множеству точек зрения еще одну, зачастую подкрепленную авторитетом известного бренда. Что это может изменить?

Тем не менее такие “консультанты-советчики” крайне популярны в СНГ. По трем причинам.

1. У них, как правило, есть бренд, под “крышей” которого они работают, а фирменный стиль в СНГ привыкли уважать, да и иностранные бренды продолжают производить на отечественных менеджеров самое что ни на есть благоприятное впечатление. Правда, работают в СНГ все больше местные ребята, населяющие представительства и филиалы западных консалтинговых фирм. Так что получается, скорее как у Н.В.Гоголя в “Мертвых душах”, где в начале романа упомянута вывеска сапожной мастерской: “Иностранец Василий Федоров”.

2. Консультант научился выглядеть как человек, который знает намного больше, чем клиент. А знания у нас тоже уважают, даже если это вовсе не знание конкретной ситуации конкретного бизнеса, а просто абстрактное знание о том, какими в принципе бывают фирмы и организации и как в принципе можно построить бизнес.

3. Почти всегда такие консультанты просят много денег и щедро раздают “откаты”, чем очень существенно портят как свою профессиональную репутацию, так и репутацию всех других людей, называющих себя консультантами.

Я и мои коллеги из “Социальных технологий” отличаемся от “узких специалистов” и “советчиков” прежде всего тем, что у нас есть технология управления, используя которую мы можем реально менять ситуацию в организации в целом. За счет чего? У нас нет ни власти, ни статуса в консультируемой фирме. И тем не менее, мы можем произвести серьезные изменения в структуре, в распределении функций, полномочий, ответственности, материальных стимулов, мы можем дать серьезный толчок развитию этой фирмы, попутно создать маркетинговую и рекламную стратегию с конкретными креативными решениями и предложить направления развития бизнеса, неожиданные для топ-менеджмента. За счет чего мы можем это делать? Только за счет имеющейся в наших руках социальной технологии.

Внешне все выглядит просто. Настолько просто, что многие консультанты пытались заимствовать формы нашей работы (и почти все с треском проваливались), поскольку любая технология требует опыта. Плавать, фехтовать, ездить на велосипеде, управлять нельзя научиться, просто читая об этом или наблюдая, как это делают другие. Надо пробовать самому. И новички поначалу терпят поражения.

Что мы делаем по форме.

1. Мы в течение 5-12 дней посредством бесед с ключевыми менеджерами и сотрудниками вникаем в суть вашего бизнеса и проблем, которые возникли в системе деловых отношений. Это могут быть проблемы принятия решений, реализации задуманных планов, оперативного управления и т.д. – их разновидностям нет числа. Наша задача выделить из всего множества проблем те, которые содержат в себе максимальный ресурс развития, если их разрешить. Благодаря опыту и удобным классификаторам мы в состоянии за несколько дней изучить самую суть вашего бизнеса, и часто способны представить его полнее и системнее, чем вы сами. Впрочем, это представление мы формируем для себя и иногда даже не посвящаем в наши выводы заказчика на этом этапе работы. Подробнее о том, что именно мы делаем в ходе диагностической работы можно прочесть в “Описании технологии”.

2. Сформированные “для себя” представления служат основой для создания проекта живой модели. Живая модель – это модель Вашей организации, которая строится из реальных, живых людей, ваших работников. Главная задача проектирования модели – это собрать на одной коммуникативной площадке тех ключевых людей, которые завязаны в наиболее “перспективных проблемных зонах” коллективной деятельности. Перспективных в том смысле, что решение проблем обещает серьезную выгоду для бизнеса в целом.

3. Собственно осуществление живого моделирования. Для этого требуется от 4 до 7 дней и выезд всех персон, отобранных для участия в модели, на загородную базу. Там в течение 12 часов с перерывами на обед и ужин происходит активная, крайне напряженная, иногда очень конфликтная и суровая работа, в ходе которой обнажаются противоречия интересов, профессиональных позиций и точек зрения и настойчиво ищется конструктивное решение. Это ни в коем случае не разыгрывание заранее написанного сценария. Процесс совершенно непредсказуем, и консультанты участвуют в нем, опираясь только на собственные навыки управления коммуникацией и на опыт принятия решений в сложных управленческих ситуациях. Может произойти все, что угодно: признание топ-менеджеров в собственной неспособности решить проблемы, полная смена руководства, обнаружение способов взаимодействия между ранее конфликтными позициями, которые превращают конфликт в источник позитивной энергии… Но большую часть времени занимает нудная, тяжелая работа с пониманием ситуации, с постановкой целей, с поиском способов достижения поставленных целей. Как и в любом деле, людей бывает труднее заставить поверить в возможность коренных изменений, чем осуществить эти изменения на самом деле.

4. Сопровождение внедрения найденных в живой модели решений. На этой стадии консультанты выступают в роли людей, с которыми можно обсуждать личные стратегии топ-менеджеров, строить варианты развития ситуации, проектировать маркетинговые акции и т.д.

Это то, что мы делаем по форме. А по существу мы делаем следующее. Мы изменяем программы осуществления коллективной деятельности, заложенные в мышлении каждого ключевого работника, на более адекватные сегодняшнему состоянию развития фирмы. Мы меняем соотношение возможного, невозможного и реального, в пользу расширения области реального и возможного. Мы заставляем работников фирмы прожить очень насыщенный кусок жизни в живой модели, эквивалентный нескольким годам интенсивного развития организации, и тем самым “ускоряем” их, формируем систему-аттрактор (говоря языком синергетики), освобождаем от оков социального идиотизма, которым люди обожают друг друга сковывать в ущерб живому делу, которое не терпит ограничений и стереотипов. Мы даем людям глоток свободы выбирать тот вариант собственной жизни в данной организации, который их устраивает больше всего безо всяких ограничений и компромиссов и повышаем их личную эффективность. Вот что мы делаем по существу.

И вот ради чего, мы, собственно говоря, и занимаемся консалтингом.


Comments:

Яндекс.Метрика
Google+