Home > Анализ предприятия, Консалтинговые услуги, управленческий консалтинг > Консалтинговые услуги: практические бизнес-кейсы (“Обувная фабрика”, Металлургический комбинат”, “Сеть пиццерий”)

Консалтинговые услуги: практические бизнес-кейсы (“Обувная фабрика”, Металлургический комбинат”, “Сеть пиццерий”)

January 12th, 2013 Leave a comment Go to comments
консалтинговые услуги: обувная фабрика

консалтинговые услуги: бизнес-кейс “обувная фабрика”

В статье приводится три бизнес-кейса, демонстрирующие какие результаты приносит анализ предприятия.
Поставленные задачи перед консультантами решались в разное время и разными способами, однако, во всех случаях в первую очередь проводился анализ предприятия.

Бизнес-кейсы:
• “Обувная фабрика”
• “Металлургический комбинат”
• “Сеть пиццерий”

Кейс “Обувная фабрика”
Доля рынка обувной фабрики во времена СССР составляла 40% рынка. На момент консалтинга фабрика не производила обувь для рынка: работала только по государственным тендерам, производя обувь для силовиков, МЧС, пожарных и т.п. Финансово фабрика балансирует на грани банкротства. Оборудование устаревшее. Средний возраст персонала 50 лет. Владелец фабрики пригласил итальянского дизайнера обуви, чтобы возобновить производство обуви для населения. Персонал фабрики не принял итальянца и враждебно отнесся ко многочисленным инициативам с его стороны.

Задача: создать возможность для развития бизнеса по производству кожаной обуви и других кожаных изделий для населения.


Изучение деятельности обувной фабрики показало, что качество сырья, которое поставляется на фабрику в настоящий момент, низкое. Приблизительно половина поставляемой кожи уходит в отходы (но исправно оплачивается поставщикам). Происходило это потому, что начальник отдела закупок получал откаты от поставщика кожи. Сделав анализ рынка кожевенного сырья, мы пришли к выводу, что у фабрики существует возможность закупать кожевенное сырье высокого качества у нескольких альтернативных поставщиков. Кожевенное сырье новых поставщиков оказалось пригодно не только для производства обуви, но и для производства сумочек, мебельной кожи, кожаных курток и кожи для автомобильных салонов.
Была построена финансовая модель, которая показала, что закупка необходимого оборудования и развитие бизнеса в перечисленных направлениях приводит к тому, что фабрика через 4 года выходит в прибыль.
На фабрику был набран новый персонал (более 90%), была сформирована новая структурно-функциональная схема предприятия.
Таким образом,
управление качеством сырья “на входе” привело к изменениям во всей компании.

 

консалтинговые услуги: металлургический комбинат

консалтинговые услуги: бизнес-кейс “металлургический комбинат”

Кейс “Металлургический комбинат”
Металлургический комбинат по производству ферромарганца был куплен владельцем на кредитные деньги. Комбинат был приобретен вместе с месторождением марганцевой руды. Позднее оказалось, что продавцы были не очень добросовестными. Месторождение марганцевых руд разрабатывалось ими хаотично, верхние слои породы были полностью вынуты, но пустой грунт не удалялся с месторождения, а просто перемещался с места на место. В итоге сразу приступить к добыче марганцевой руды новые владельцы не могли: потребовались масштабные земляные работы. Кроме того, оказалось, что месторождение руды распложено в зоне подтопления грунтовыми водами: руда шла сырая, с низким содержанием марганца. На комбинате не было соответствующего сушильного и обогатительного оборудования. Но даже если бы оно и было, затраты на сушку и обогащение руды слишком увеличивали себестоимость. Поставка некачественной сырой руды по железной дороге на расстояние 200 километров также существенно удорожала сырье.
Владельцы не могли отказаться от поставок некачественной руды со своего месторождения, поскольку должны были показывать банку финансовый поток, идущий на ГОК (Горно-обрабатывающий комбинат), разрабатывающий месторождение.
Комбинат не мог производить из низкокачественного сырья качественные ферросплавы, поэтому продажная цена продукции была на 30-50% ниже рыночных цен на качественные ферросплавы.
Кроме того, около 15% сырья терялось на старых конвейерных линиях подачи руды, и около 20% готового продукта (который должен был производиться в виде фракции 10-50 мм) при дроблении перемалывалось в более мелкую фракцию, которая могла быть продана только по более дешевой цене. При хранении готовой продукции на открытом складе, ветром выдувалось 5-7% мелкой фракции.
Задача: требовалось найти решение задачи выхода металлургического комбината и ГОКа в прибыль.
Была построена финансовая модель бизнеса, в которой были рассмотрены различные сценарии. Более глубокое изучение рынка ферросплавов привело к выводу, что наряду с ферромарганцем комбинату необходимо производить феррохром. Сырье для производства феррохрома оказалось доступно на расстоянии 100 км по железной дороге.
По итогам финансового моделирования было предложено:
1. Перейти на производство ферромарганца из покупного сырья, подмешивая низкокачественное сырье из собственного ГОКа в качестве добавки (в размере не более 10-15%). Это позволяло показывать финансовый поток на ГОК для банка и одновременно производить высококачественные ферросплавы.
2. Перейти на производства феррохрома из покупного сырья. Рыночная цена на феррохром была выше на 10-15% по сравнению с ценами на ферромарганец.
3. Полученную прибыль необходимо было направить: на производство земляных работ на собственном месторождении, на замену дробильных машин, на сооружение легкой крыши над забором, огораживающим склад готового сырья, на замену линий конвейерной подачи, что позволит уменьшить потери.
Принятые меры позволили комбинату и ГОКу выйти на прибыль в течение двух лет.
Таким образом,
обеспечение качественного сырья на “входе” позволило производить качественный конечный продукт и оптимизировать всю модель производства продукции.

консалтинговые услуги: сеть пиццерий

консалтинговые услуги: бизнес-кейс “сеть пиццерий”

 

Кейс “Сеть пиццерий”
Сеть из двадцати кафе-пиццерий принадлежит владельцу, который хочет максимизировать прибыль. В связи с этим, он озабочен двумя вещами:
1. Постоянное снижение себестоимости продукции (к себестоимости продукции владелец относит все затраты, в том числе заработные платы, бонусы, закупку продуктов, коммунальные и арендные платежи и т.д.).
2. Постоянная борьба с “левыми схемами заработков” персонала.
Снижение себестоимости в конечном итоге стало приводить к ухудшению качества закупаемых продуктов, к тому, что, например, томатная паста закупалась в больших количествах, чтобы получить скидку за объем и портилась, но персонал продолжал ее использовать, выбрасывая верхнюю часть томатной пасты из каждой банки и смешивая оставшуюся часть с водой. Коржи для пиццы и топпинги делались на центральной кухне, а затем развозились по кафе. Они были жесткими и невкусными, но зато позволяли избежать ситуации, когда персонал, делая коржи на месте, в кафе, начинает недокладывать по 10% теста в каждый корж, и в итоге продавать на каждые десять хозяйских пицц одну свою.
Кроме того, топпинги и коржи поставлялись в кафе без дат изготовления, в итоге залежавшиеся в холодильниках топпинги несколько раз приводили к отравлению посетителей.
Владелец крайне болезненно относился к выплате бонусов персоналу, экономил на заработной плате, в результате готовые кадры уходили к конкурентам. Когда же уходили топ-менеджеры, они, как правило, становились владельцами собственных кафе.
Задача: обеспечить успешное развитие сети пиццерий.
После изучения ситуации была сформирована команда управляющих пиццериями во главе с топ-менеджером бизнес-направления, которые предложили владельцу коллективный контракт: они договорились с владельцем о размере бонусов по результатам года и согласовали с ним программу развития пиццерий, включающую в себя рекламную кампанию.
Консультантами было рекомендовано передать контроль за злоупотреблениями и “левыми схемами” управляющим пиццерий, одновременно определив несколько финансовых критериев (KPI), по которым будет оцениваться эффективность управляющих.
Было рекомендовано перейти к изготовлению коржей для пиццы на местах, к введению более широкого меню (кроме пицц подавать первое и второе блюдо, десерты, ввести бизнес-ланчи и т.п.), было предложено все заготовки датировать на центральной кухне и строго следить за своевременным использованием заготовок.
В результате принятых мер в течение года прибыль от сети кафе практически удвоилась.
Данный кейс демонстрирует, к чему приводит усиленный контроль сотрудников со стороны владельца по основаниям, не касающимся эффективности бизнеса напрямую, и как меняется ситуация, когда основания для контроля выбираются правильно.

Александр Шохов

Статьи по анализу предприятия:

85 вопросов по анализу предприятия с использованием схемы бизнес-модели

Анализ эффективности предприятия

SWOT-анализ предприятия (перечень вопросов)


Comments:

Яндекс.Метрика
Google+