Home > Проведение стратегической сессии, система мотивации персонала > Причины низкого уровня мотивации персонала на предприятии

Причины низкого уровня мотивации персонала на предприятии

September 26th, 2015 Leave a comment Go to comments

мотивация персонала на предприятии

В книге “Практика малых дел. Каждый человек может что-то изменить” Марк Санборн рассказывает о рядовом сотруднике, которые делает на рабочем месте намного больше, чем от него требуют его функциональные обязанности. Причем ему никто за его усердие не доплачивает, т.е. можно сказать, что Фред (почтальон) работает за “спасибо”.

Он ведет себя с клиентами так, как будто почта это его бизнес, будто он владелец. Наемные сотрудники обычно не лезут “вон кожи”. Фред не идеальный сотрудник, но хотелось бы работать именно с такими людьми. Кроме того, Фред – лицо компании, он каждый день контактирует с конечным пользователем. По сути, он самый главный человек во всей компании и от его отдачи на рабочем месте зависит, будет ли реализована стратегия компании и будет ли выполняться план продаж.

Фред – идеальный персонаж для книги о клиентском сервисе. И какой совершенный продукт вы бы ни сделали, обычный продавец в магазине может перечеркнуть все ваши усилия и финансовые затраты.

Что же мешает остальным людям, в том числе в вашей компании быть такими как Фред? Какие факторы ограничивают их побуждения к действиям сверх своих обязанностей? Я предполагаю, что работодатель адекватно рынку оплачивает труд своих сотрудников. И сколько бы он уже не повышал оплату труда, сотрудники как бы остановились в своей производительности, т.е. уже выше некуда.

Что же им мешает работать сверх меры?
Или, если перефразировать вопрос, то, что ограничивает их действия?
Что ограничивает их производительность труда?
Что останавливает их от работы сверхмеры?
Что снижает их мотивацию (побуждение к действию)?

В интервью я часто встречаю подмену понятия “желания работать” на “мотивацию к работе”.
Часто говорят: мне мотивации хватает, у меня времени на все не хватает. Поэтому предлагаю разделить понятие мотивация и желание.

Мотивация – это побуждение к действию. Своего рода переход от состояния размышления к действию. А желание (а иногда и “хотелка”) что-то получить – только потребность в чем-то, а потребность совсем не означает, что вы перейдете к действию.
О терминах можно спорить до бесконечности. Сконцентрирую внимание на самом главном – на моменте перехода от размышления о действии непосредственно к действию.

Я рассматриваю идеальную ситуацию, в которой сотрудник действительно хочет зарабатывать больше, у него есть такое желание, но его ограничивают определенные факторы. Что-то мешает ему принять решение работать с полной отдачей на 100%.

Потеря вовлеченности сотрудников в коллектив
Коллектив для человека является ориентиром его действий, с его помощью человек оценивает правильно он поступает или неправильно. Коллектив выступает как эталон, который подтверждает успех или провал предпринятого человеком действия.

Мода – одно из проявлений коллективного сознания. Сегодня человек все больше и больше отрывается от коллектива, разрывает отношения с ним. Свидетельств много: растущее количество разводов, переезды детей от родителей в другие города и страны, приоритетность “бунта”, высказывания своего мнения, а не следованию заветам предков.

Способствует автономности жизнедеятельности как технический прогресс (компьютеры, смартфоны, авиация, железная дорога, доступность продуктов питания), так и изменения социальных ориентиров (стремление к свободе, независимости от окружающих).
И как только мы сделали человека самостоятельным, самодостаточным, независимым от коллектива, он тут же потерял ориентиры в пространстве, потому что не знает “что такое хорошо и что такое плохо”, потому что не знает как работать в команде.

Потеря вовлеченности в коллектив ведет и к потере социальной составляющей в мотивации – ему не перед кем “выпендриваться” и “хорохориться” – он самодостаточный. Работать ради того, чтобы заполучить лидерство в группе, уже не нужно. Можно расслабиться.

Отсутствие обратной связи от потребителей
Разрыв между обществом и отдельным человеком компенсируется с помощью средств массовой информации и современных средств коммуникации – интернет, социальные сети, мессенджеры и т.д.
Технологии еще больше отделяют человека от коллектива. Разделение происходит между людьми и между человеком производящим и потребляющим продукт. Между производителем смартфона и конечным пользователем находится розничная и оптовая торговля, рекламные компании, маркетинговые отделы и т.д.

Еще больше разделения между идеей и ее потребителем. Обладатель идеи может даже не догадываться с какой целью и как будет использовать потребитель его труды-идею.
Собственно, для того, чтобы объединить производителя и потребителя и созданы отделы маркетинга. Маркетинговые исследования возвращают связь с потребителем. Но исследования рынка не могут вернуть первоначальной связи с потребителем. Поэтому и возникает персонала вопрос: зачем я это делаю и кому это нужно?

Отсутствие обратной связи между персоналом и руководством (в обоих направлениях)
Разрывается и обратная связь между руководством и подчиненными. Между руководством и конечным исполнителем выстраиваются инструкции, телефоны, интернет, рабочие собрания, менеджеры среднего и низшего звена… И как в испорченном телефоне исходное послание руководства 100 раз изменится пока дойдет до исполнителя.

Вторая сторона этой же медали – руководство “не слышит” подчиненных – чем больше посредников, тем хуже обратная связь. Как бы это ни было странно, но подобная вещь наблюдается не только на производстве, но и в масштабах государства – рядовые граждане все думают, что начальник (царь, президент) не знает об их проблемах и стоит им только узнать – случится чудо.

Сверху инструкции доходят в искаженном виде, а снизу вообще информация не доходит. Поэтому руководство часто живет в своем собственном мире, не понимая, что происходит вокруг. Представьте огромное предприятие, где необходимо постоянно поддерживать обратную связь с подчиненными, с начальством, с конкурентами, с конечными пользователями, с поставщиками и так далее… Кажется, что это просто. Но посмотрите на приборную доску какого-нибудь современного самолета (учтите, что там все автоматизировано и нет человеческого фактора).
Кстати, благодаря короткой цепи обратной связи малому бизнесу удается конкурировать с гигантскими корпорациями. И как в притче про Давида и Голиафа, зачастую побеждает не большой и сильный, а маленький и быстрый. Потому что в малом бизнесе связь между руководством и исполнителем очень короткая, иногда это одни то же лицо.

Отсутствие необходимых инструментов или оборудования – ресурсов, одним словом.
Помню в одной компании мне сказали: мы даем тебе все возможности, заработай на компьютер себе сам)))
Конечно, ресурсы это не только компьютер. У сотрудника может не хватать времени на выполнение своих функциональных обязанностей из-за бесконечных совещаний.
Возможно, приходится тратить время на поиск информации, которую можно было купить. Может быть, на производстве не хватает “молотка”, чтобы стукнуть в нужном месте. Или рабочее место сотрудника находится в шумном месте, где невозможно никак сосредоточиться на главной задаче.

Несовпадение целей компании и сотрудника
Дэн Кеннеди в книге “Жесткий менеджмент” пишет, что интересы владельца (компании) и сотрудника никогда не совпадут (см. рис. из книги). Мне кажется, он немного лукавит. Хотя, он прав в том, что если интересы не совпадают, то трудно достигать любых целей. Задача в том, чтобы найти некий баланс целей. Пусть Лебедь, Рак и Щука двигаются в разных направлениях, но на некоторое время они могут двигаться пусть не в одинаковом направлении, но хотя бы влево или вправо, т.е. для компании достаточно приблизительного совпадения целей.

Кроме того, если персонал не видит способа добиться собственных целей в рамках компании, он будет думать только о том, как уволиться или как проигнорировать работу.

Отсутствие целей у обоих
В продолжение идеи совпадения целей необходимо говорить вообще о существовании целей у обеих сторон.
Очень часто есть не цели, а желания. Хорошо бы получать высокую заработную плату, хорошо бы купить автомобиль, хорошо бы купить квартиру и т.д. Но это не больше, чем желание, а не порыв к действию с четко продуманным планом.
Почему бы и не поставить цели? Дело в том, что сложно их ставить. Сотрудник и владелец потеряли связь с потребителем, с коллективом и теперь они находятся в вакууме. У человека нет ориентиров, чтобы поставить банальные цели.

Отсутствие возможностей для достижения целей сотрудника
В русле совпадения целей компании и персонала лежит возможность развиваться (самореализовываться), возможность достигать поставленных целей. Если компания не может предложить финансовые условия, интересные для сотрудника, он перейдет в другую компанию.
С другой стороны, он может создать для себя такие условия (в рамках своих полномочий), которые помогут ему достичь новых финансовых высот. Но готова ли компания (владелец) предложить комфортные условия работы?

Приобретенная беспомощность (отсутствие ответственности за себя и за компанию)
Персонал никогда не поймет владельца, потому что для одного это всего лишь работа, а для другого сама жизнь. У владельца и персонала разный уровень ответственности. И хотелось бы, чтобы сотрудники относились к клиентам и к бизнесу в целом так же трепетно, как и владелец. Но возможно ли это? И не является ли владелец тем самым человеком, который прививает своим сотрудникам “приобретенную беспомощность”?

Не трогай – я сам справлюсь, не напрягайся – это не твоя задача, сам дурак, это мой бизнес и мне не нужны советчики, просто делай свое дело – любая из этих фраз отбивает охоту у сотрудника делать что-то сверх сил, сверх своих возможностей. И, конечно, прививает “беспомощность” – я бы и хотел что-то изменить, но мой босс не хочет. В конце концов я буду примерным сотрудником, но только до 18-00 и только в рамках своих полномочий.

Возможно ли потом какое-то развитие как персонала так и предприятия? Вряд ли, мотивация стремится к нулю. Тот же Дэн Кеннеди говорит, что у персонала никогда не будет “взгляда владельца”. Но если не верить в это, то как требовать от сотрудников такой же отдачи, как от владельца бизнеса?

Что мешает принимать решения в пользу самоотдачи на рабочем месте на 100%?
· Потеря вовлеченности в коллектив
· Отсутствие необходимых инструментов или оборудования, ресурсов одним словом.
· Несовпадение целей компании и сотрудника
· Отсутствие целей у обоих
· Отсутствие возможностей для достижения целей сотрудника (самореализации)
· Работа выше сил или ниже.
· Приобретенная беспомощность (отсутствие ответственности за себя и за компанию)
· Отсутствие обратной связи между персоналом и руководством (в обоих направлениях)
· Отсутствие обратной связи от потребителей

Что, на ваш взгляд, еще может снижать самоотдачу сотрудников/демотивировать?

Андрей Федоренко

консалтинговые услуги (Одесса)


Comments:

Яндекс.Метрика
Google+