Home > статьи > Сколько человек должно участвовать в стратегической сессии?

Сколько человек должно участвовать в стратегической сессии?

March 26th, 2017 Leave a comment Go to comments

айсберг игнорирования

Вопрос количества участников часто возникает во время переговоров при подготовке стратегической сессии. Сколько же их должно быть?

Численность участников стратегической сессии предприятия определяется в зависимости от целей поставленных перед мероприятием.

Разработка стратегии, разработка “дорожной карты”, согласование позиций руководства, снижение сопротивления со стороны персонала при реализации стратегии, формирование (изменение) корпоративной культуры предприятия, разработка системы мотивации персонала, разработка системы продаж, оптимизация бизнес-процессов, формирование проектной группы – каждая из этих целей формирует критерии отбора участников стратегической сессии.

Первый подход – количество участников стратегической сессии оценивается с точки зрения управляемости ситуации, когда продуктивное обсуждение не переходит в балаган. Соответственно владелец (топ-менеджер) предлагает собирать только руководящий состав компании в количестве 10-15 человек при численности компании 300 человек. Если компания небольшая до 30 человек, то все равно владелец предлагает то же количество до 15 человек. Количество участников примерно оценивается с точки зрения управляемости ситуации.

Подразумевается, что итогами стратегической сессии будет набор документов для внедрения в компании – стратегия развития, маркетинговая стратегия и т.д. И для ее разработки важно только участие управленческого состава.

Еще один аргумент со стороны менеджмента организации в том, что линейному персоналу не обязательно знать всех стратегических замыслов руководства, а также знать обо всех конкурентных преимуществах и слабостях предприятия, потому что распространение данной информации может дестабилизировать атмосферу в коллективе, пошатнуть авторитет руководства.

Второй вариант – количество определяется с точки зрения широты охвата всех бизнес-процессов. На стратегическую сессию приглашают ключевых сотрудников всех подразделений.

При таком подходе количество участников стратегической сессии напрямую зависит от численности персонала. Логика данного подхода в том, чтобы рассмотреть проблемы решаемые во время стратегической сессии с максимального количества точек зрения, с разных ракурсов. Например, при обслуживании клиентов в ресторане, наибольшим количество информации о клиенте обладают официанты – они наибольший источник обратной связи от клиента (чем доволен клиент и чем разочарован). Проблемы с поставщиками продуктов на кухню аккумулируются у шеф-повара или управляющего ресторана. Вопросы себестоимости блюд – дело бухгалтерии, экономистов. Таким образом, если разбирать карту поведения клиента, то необходимо уточнить информацию у сотрудников, которых касается данный процесс. Если же мы будем учитывать мнение только управляющего, то обратная связь от клиента будет потеряна.

Потеря обратной связи характерная черта для крупных компаний, где между лицом, принимающим решение о производстве или продаже определенного продукта и непосредственно продавцом (человеком, который контактирует с клиентом) находится множество звеньев. Таким образом, потеря обратной связи может сказаться на целесообразности управленческих решений, на их эффективности.
Проблема потери обратной связи нашла отражение в концепции “Айсберг игнорирования”, согласно которой топ-менеджменту известны только 4% проблем в компании, потому что информация об остальных проблемах не доходит до руководства из-за нарушенной обратной связи.

айсберг игнорирования

Чтобы нивелировать нарушение обратной связи во время стратегической сессии собирают большинство ключевых сотрудников. Если функции отдельных подразделений дублируются, то можно сделать соответствующую выборку. Важно, чтобы проблема рассматривалась с разных позиций всех участников бизнес-процесса. В таком случае картина будет полной. Хорошей метафорой является притча о слепых мудрецах и слоне. Каждый мудрец ощупывал только одну часть слона, поэтому представлял его то как колонну (ноги), то как змею (хвост), то как шланг (хобот). И только совмещение всех паззлов дает представление о целостности проблемы (слона).

Независимо от целей стратегической сессии при участии широкого круга сотрудников итоги мероприятия имеют более глубокие последствия. Прежде всего, необходимо говорить о формировании новой корпоративной культуры – устанавливаются новые стандарты общения, формируются новые взаимосвязи между сотрудниками, формируется поле доверия между руководящим и линейным составом компании.

В отличие от корпоративных мероприятий направленных на тимбилдинг или установление неформальных отношений, во время стратегической сессии формируются новые связи на основе производственных процессов, решаются существовавшие годами скрытые конфликты, компания из группы специалистов становится единой командой, объединенной вокруг производства, а не на основании личных отношений.

Поэтому наиболее оптимальным подходом при определении численности участников стратегической сессии является участие всех ключевых сотрудников, в зависимости от целей мероприятия.

Чтобы не было “балагана” с персоналом компании работают модераторы (1 модератор на каждые 7-10 человек участников). Модераторы работают по определенной методике, ускоряя продуктивную коммуникацию персонала.

В книге “Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры” приводится пример, когда в больнице проводили стратегические сессии со всем персоналом и каким образом стратегические сессии изменили корпоративную культуру предприятия, сделав ее “бирюзовой” организацией.

Дополнительные вопросы касающиеся проведения стратегической сессии оставляйте в комментариях.

Андрей Федоренко (Киев)
Консалтинговая компания Socium


Comments:

Яндекс.Метрика
Google+