Home > статьи > Формирование корпоративной культуры нового типа

Формирование корпоративной культуры нового типа

Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развитияОрганизация Осознанного Развития (ООР), о которой пойдет речь дальше – новый шаг в развитии устойчивого бизнеса, направленного на повышение самого главного ресурса компании – человека. Примеры из книги “Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития” представляют, на мой взгляд, пример абсолютно новой корпоративной культуры, достойной пристального изучения.

Цель бизнеса не прибыль, а человек
Для ООР персонал не только средство, но и конечная цель всякой работы. В большинстве компаний люди (персонал, клиенты, поставщики) всего лишь инструмент для достижения бизнес-целей – получения прибыли, заключения выгодной сделки, оптимизации бизнес-процессов.

Наверное, это сложно понять как человек, рядовой сотрудник (или СЕО) и есть конечная цель бизнеса. Но только при таком подходе человек перестает разделять работу и свое личное время, свою личную жизнь и работа для него становится чем-то большим, чем просто место, где он обменивает свои усилия, свой труд на деньги. В обычной ситуации часто возникает ситуация разрыва между тем, что хочет человек и чего хочет компания, поэтому если хочешь заниматься тем, что тебе нравится или работай по вечерам в свободное время или уходи в свободное плавание (открывай свой бизнес).

При этом важно понимать, что руководство четко обозначает – компания это не инкубатор, не школа по саморазвитию человека. Во главе угла все же интересы компании, а саморазвитие высокоэффективный инструмент на пути к прибыли.

Глубокая проработка проблем на личностном уровне позволяет избегать повторения проблем в будущем. Кроме того, за счет привлечения широких слоев сотрудников к управлению компании через саморазвитие принимаются максимально эффективные решения в кратчайшие сроки.

Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития

Чем отличаются люди на разных уровнях ООР?
Социализированный разум посылает сигналы о том, чтобы его включили в число пассажиров.
Самоавторствующий – о том, чтобы допустили к управлению автомобилем.
Самотрансформирующийся – меняет карту или направление движения.

Книга содержит теоретическую часть ООР, практические примеры из жизни трех компаний и практическую методику работы над собой, которую можно опробовать в компании.

Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития

Компании представленные в книге:
Bridgewater – компания по управлению хедж-фондами (165 млрд. долларов в управлении).
Next Jump It-компания, специализирующаяся на Интернет-торговле, миллиардные годовые продажи.
Decurion corporation – кинопрокат, торговля недвижимостью, управление домами престарелых. Количество сотрудников в штаб-квартире 1100 человек.

В каждой из этих компаний присутствует два элемента: совершенствование бизнеса и развитие людей в рамках их работы. Важно отметить, что развитие происходит не на веревочных курсах, не на играх кеш-флоу, не на выездных увеселительных мероприятиях. В центре развития персонала и формирования корпоративной культуры находятся рабочие процессы.

Основные пути развития: Bridgewater – поиск истинных причин поведения, Decurion corporation – построение самообучающихся общностей, Next Jump – помощь коллегам и наставничество.
Для того, чтобы говорить о личном развитии необходима атмосфера доверия со стороны сотрудников к руководству и, соответственно, со стороны менеджмента к персоналу – это обязательное условие.

Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития

Один из примеров построения атмосферы доверия – полная прозрачность – в компании записываются все встречи, если не обсуждается информация личного плана и все записи доступны для всего коллектива. Такого понятия как конфиденциальная беседа не существует (если это касается работы). И как формальный признак открытости – стеклянные стены в офисе.
Или, например, “бейсбольная” карточка (доступна для всех) – содержит характеристики сотрудника, свидетельства, отзывы, рекомендации, результаты психологического тестирования, исследование сильных и слабых сторон, в чем можно доверять человеку, в чем надо быть острожным и т.д.

Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития

Что значит развитие персонала и развитие компании?
В понимании авторов книги Развитие – рост сложности строения нашего ума или логики, осмысления мира; а также качественное улучшение способности глубже и точнее понимать себя и свой внутренний мир; способность видеть себя как бы со стороны, обращая внимание на фильтры своего восприятия мира. Наверное, можно сказать, что авторы имеют ввиду рефлексивную позицию или рефлексивный выход, о котором в своей книге “Сознание: инструкция пользователя” пишет Александр Шохов.

Для компании построение атмосферы доверия и развития дает интересные результаты. Кроме самосовершенствования персонала, компания может опираться не только на мудрость руководителя или отделов маркетинга, отделов развития и т.д., но и на коллективную мудрость всей компании, поскольку весь персонал охвачен мероприятия развития. От коллектива ожидается, что он имеет больше возможностей увидеть как проблему, так и пути ее решения.
В сети гуляет концепция “айсберг игнорирования”, согласно которой топ-менеджмент знает только 4% проблем в компании.

В книге приводятся результаты опроса о доверии в компании между сотрудниками, который как бы поддерживает концепцию “айсберга игнорирования”, но с другой стороны. Во время анонимного опроса задавался вопрос “Как бы вы оценили свою откровенность друг с другом по важным вопросам работы вашей организации по шкале от 1 до 10?”. И обычно, ответы находятся в пределах 6. Таким образом, можно говорить, что сотрудники утаивают друг от друга 40%(!) информации о текущих проблемах. Можно ли говорить о какой-то эффективности бизнеса в таком случае?)

Более того, группы сотрудников, которые вносят свои предложения в улучшение работы компании также берут на себя и часть ответственности за претворение данных решений.

Какие инструменты развития персонала предлагаются в книге?
Личностное развитие подразумевает в первую очередь работу со слабостями человека, с его ограничениями, которые препятствуют эффективной работе в коллективе. По мнению руководства компаний ООР слабости персонала – это КЛОНДАЙК. И, конечно, работа со слабостями не всегда доставляет удовольствие, поэтому в самом начале статьи ООР сравнивается с садистским приютом.

В компаниях работают с высокомерием или неуверенностью в себе. Могут задать такой вопрос: что в этот день может быть для тебя самым сложным, важным, осмысленным или радостным?
Или “какие у тебя будут возможности для того, чтобы работать над своими недостатками?”
И это не самые жесткие вопросы)

Перечень инструментов для развития персонала

Журнал проблем – каждый сотрудник может спросить у другого почему он поступил так или иначе. Их общение прозрачно и доступно для всех, каждый может вклиниться в беседу и задать уточняющий вопрос.

Ежедневные отчеты (доступные для всех), где человек делится своими переживаниями, открытиями в течение дня и т.д.

Тема дня (своеобразная “политинформация”) – ежедневно в текстовом или видео формате в течение 15 минут сотрудник получает информационный заряд. Затем сотрудников просят прокомментировать материалы в сообщении, например, как это можно связать с ежедневной практикой.
Обычный рабочий день в Next Jump начинается с работы в парах-тройках, которые проводят индивидуальные беседы. Структура беседы: общение о насущных проблемах (семья, работа и т.д.).

“Ситуационная лаборатория” – пять человек работают в течение часа, один из них выступает в качестве тренера. Один из тренерских вопросов: “что нового проблема сообщает о тебе самом, если ты буквально “столбенеешь” в такой ситуации?”

Ежемесячные семинары 10Х – ежемесячно 10 сотрудников в течение 1,5 часов кратко рассказывают всей компании об их вкладе в общее дело.

В Decurion corporation высшее руководство проводит внутренние семинары по основам управления человека самим собой. Там члены коллектива изучают свои возможности, сферы для собственного роста и негативные защитные реакции, которые определяют поведения человека.
Дискуссии и упражнения на семинарах, как правило, строятся на основе реальных производственных ситуации или проектов. Бизнес-вопросы рассматриваются как часть программы обучения.

Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития

***

Судя по книгам таким как “Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития”, “Лидер и племя”, “Открывая организации будущего” можно говорить о том, что организация бизнеса в США и ЕС переходит на радикально другой уровень.

Предприятия, живущие по новым правилам можно называть по-разному: бирюзовые, организации осознанного развития или организации пятого уровня. Суть в них в одном – личностное развитие человека, привлечение широкого круга сотрудников к управлению компанией, установление связей в малых группах внутри компании, переход на новый уровень ценностей. Подобный переход формирует конкурентное преимущество не в наличии технологий, а в способности продуцировать данные технологии, в способности своевременно (быстро) принимать максимально адекватные рынку решения и за счет этого повышать адаптируемость компании, повышать ее устойчивость на рынке.

В своей практике я не встречал подобных компаний на постсоветских просторах. Однако, подобные принципы мы применяем во время стратегических сессий и личностное развитие человека, широкое участие сотрудников в решении проблем, атмосфера доверия, быстрое принятие решений, взятие ответственности, построение “живой” коммуникации в малых группах происходит в течение 3-4 дней. Рефлексивная игра как бы обновляет компанию, происходит своеобразная инъекция. В книге “Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития” предлагается сделать осознанное развитие не 3-4 дневным процессом, а постоянной платформой развития компании.

Но есть ли компании в Украине или постсоветском пространстве готовые рискнуть и сделать ООР своим основным принципом?

“Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития”
Автор: Роберт Киган, Лайза Лейхи
Издательство: МИФ, 2017

Андрей Федоренко
Консалтинговая компания “Socium” (Киев)


Comments:

Яндекс.Метрика
Google+