В течение последнего десятилетия группа учёных из Harvard Business School, London School of Economics, McKinsey & Company, and Stanford систематически изучали менеджмент на глобальном уровне. Они разработали механизм оценки управления в рамках операционного менеджмента, мониторинга, целевого менеджмента и менеджмента человеческих ресурсов. Они учитывали разные аспекты менеджмента, и исследовали 10000 фирм в 20 странах. Это позволило им создать первую всемирную базу данных управления.

Проведя с десяток тщательных исследований, они пришли к выводу, что американские фирмы в целом имеют лучший менеджмент в мире. И это было не совсем то, что они – группа европейских исследователей –надеялись обнаружить. Но, наряду с тем, что американцы плохи в футболе (или soccer, как они это называют), они бразильцы в менеджменте.

И теперь несколько замечаний группы исследовавшей менеджмент в разных странах.

Хорошо управляемые фирмы побеждают своих плохо управляемых соперников.
Во-первых (и это не удивительно), установлено, что организации с лучшим менеджментом намного лучше работают, чем их дезорганизованные конкуренты. Они больше зарабатывают, дают намного большие показатели на фондовом рынке и существуют намного дольше.

Век американского менеджмента

Во-вторых, когда идёт речь о менеджменте в общем, американские фирмы намного превосходят другие. Американцы первенствуют в производстве, розничной торговле, и здравоохранении (но, что интересно, не в высшем образовании!). Японцы, немцы и шведы отстают от них лишь незначительно. По контрасту с ними, развивающиеся страны, такие как Бразилия, Китай и Индия находятся внизу списка лучших управленцев. Южноевропейские страны, такие как Португалия и Греция, имеют уровень менеджмента, ненамного лучший, чем многие развивающиеся страны (возможно поэтому Греция постоянно находится на грани дефолта – прим. А.Ф.). В середине списка находятся такие страны, как Англия, Франция, Италия и Австралия, у которых достаточно хороший, но не блестящий уровень управления.

Худшие тянут свою страну вниз рейтинга

В то время как расстановка стран по уровню менеджмента в общем ясна, причина этого находится внутри страны. Почти 90 процентов кросс-культурных различий обусловливаются «хвостом» из компаний в каждой отдельно взятой стране, которые плохо управляемы. Такие страны, как США, имеют очень немного плохо управляемых компаний, в то время как Индия ( у которой в целом низкие показатели) , имеет массу компаний с плохим управлением, которые тянут их рейтинги вниз.

Каждая страна имеет несколько компаний мирового класса

Одновременно как всегда имеется определённое количество компаний с очень плохим управлением, в каждой стране всегда есть несколько превосходящих компаний. Даже в низкорейтинговой Индии имеются десятки фирм, использующих принципы управления, общепризнанные в мире. Ключ в том, что отдельно взятые компании не зависят от национальных особенностей страны, в которой они работают-то есть во всех странах есть фирмы-отличники. И пребывание в американском пространстве отнюдь не гарантирует успеха. Даже в США более 15 процентов компаний управляются хуже, чем обычные китайские или индийские компании.

Каков ключ управленческого/менеджерского успеха?

Один из наиболее значимых факторов, определяющих эти различия – это разный уровень управления людьми. Американские компании придерживаются строгих правил в отношении поощрения и повышения хороших работников и переобучения или увольнения плохих работников.

Этому есть 3 причины:
1. В США высокий уровень конкуренции. Величина и открытость американского рынка приводят к эволюции «твердого» стиля управления, которые позволяет выживать только компаниям с лучшим уровнем менеджмента.
2. Людской капитал очень важен. В Америке традиционно большее количество населения поучает высшее образование, чем в других странах.
3. В США более гибкий рынок труда. Там намного легче нанимать и увольнять работников.
Многие компании в развивающихся странах, даже пытаясь ввести новые технологии, такие как «Экономичный менеджмент»/Бережливый менеджмент (Lean Management), игнорируют тот факт, что труд отличается от других ресурсов. Многие из китайских компаний даже нанимали менеджеров, которые не говорили на одном языке с работниками, полагаясь на переводчиков или язык жестов для общения. Как вы можете представить, это не давало чувства взаимной поддержки между менеджерами и рабочими.
Но США не стоит почивать на лаврах. Другие страны равны или даже лучше, чем США, в других сферах управления, которые мы исследовали, например тщательный мониторинг, экономичное производство и целесообразные планы. Производственная мощь Германии, которая так хорошо помогает ей в период общего упадка, построена именно на таких преимуществах. Более того, хотя уровень управления в Китае намного ниже американских стандартов, он показал наибольший рост в период с 2006 года, чем любая из стран, которые мы исследовали.

ИЗМЕНЕНИЯ В РЕЙТИНГЕ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ.

Какие уроки могут извлечь те, кто хочет достичь вершины рейтинга?

Ответ- всем компаниям не нужно стараться быть более американскими, но нужно стараться извлечь лучшее из американского стиля управления – и особенно стиля управления в мультинациональных американских компаниях, и постоянно это внедрять и демонстрировать. Во всех странах организации, которые правильно поощряют талантливых работников, будь то с помощью повышения, денежного поощрения или других наград, превосходят другие. Так как лучшие стили управления распространяются и компании продолжают внедрять эти техники, они будут уменьшать существующие пробелы, приводя к быстрому росту и процветанию.

Harvard Business School Publishing

В каком положении Украина в обозначенном выше исследовании по уровню управления?
Привожу несколько гистограмм:

Оперативное управление
Мониторинг
Целеполагание
Стимулирование

Согласно исследованиям (гистограммам) наиболее сильные позиции Украина занимает в вопросе стимулирования персонала.
И наиболее слабые в вопросах оперативного управления. По сути, это говорит о том, что украинский менеджмент не всегда адекватно решает текущие проблемы возникающие в бизнесе.
Ярким примером проблем в области операционного менеджмента было поведение многих менеджеров во время кризиса – они закрывали предприятия и уезжали на отдых, в надежде переждать кризис 2008 года.

Украинские менеджеры могут себя тешить тем, что Россия по уровню менеджмента отстает от Украины.

Андрей Федоренко
консалтинговая компания “Socium”

Для демонстрации несогласованности действий между разными политическими или экономическими интересами часто вспоминают басню Крылова “Лебедь, рак и щука”. Но вот беда, никто не говорит как же договориться трем крыловским персонажам, чтобы они начали двигаться в одном направлении. Демонстрировать, указывать на ошибки научились, а вот с решать проблемы – нет.
С государством все еще намного сложнее, чем с персонажами басни. Противоречия между разными силами раздирают государство на части. Как в такой ситуации вырабатывать единую государственную стратегию развития?

Предполагается наличие государственной стратегии развития у политической партии победившей на выборах. Стратегии развития, выработанной в ходе горячих внутрипартийных дискуссий. Даже если подобная государственная стратегия развития существует, то при ее реализации правящая партия сталкивается со множеством препятствий, неучтенных в ходе разработке государственной стратегии развития.

В качестве примера рассмотрим ситуацию с Налоговым Кодексом, который вызвал живое обсуждение в обществе, перешедшее в многочисленные акции протеста.
Акцентирую внимание, что мы рассматриваем технологию принятия Кодекса, технологию решения противоречий существующих в обществе, а не достоинства и недостатки Налогового Кодекса.

Итак,
что же происходит?

Государство – все чиновники государственного аппарата (законодательная, исполнительная, судебная ветви власти), а так же провластные политические силы.
В идеальном случае, чиновники заинтересованы в бесперебойной работе государственной машины: своевременно выплачиваются пенсии, осуществляются стратегические экономические программы, обновляется инфраструктура (транспортные магистрали), возводится жилье для молодых семей, обеспечивается территориальная целостность, происходит перевооружение армии, развивается система образования и так далее…
С этой благородной целью государство решает каким-то образом урегулировать взаимоотношения сторон в треугольнике Государство-Бюджетники-Предприниматели.

Бюджетники – все граждане, получающие финансирование из государственного бюджета. Сюда относим врачей, учителей (школы), преподавателей (ВУЗы), чиновники государственного аппарата (на общегосударственном уровне и на местном), работники налоговой службы, таможня, милиция, дипломаты, пенсионеры, инвалиды, многодетные семьи и так далее… Все кто получает частично или полностью финансирование из государственных источников.

Предприниматели – все, кто занимается бизнесом, обеспечивая работой себя и свое окружение. Относим сюда торговцев с рынка, фермеров, владельцев заводов, небольших швейных цехов…. не разделяя на мелкий, крупный и средний бизнес.

Для того, чтобы удовлетворить все государственные интересы необходимо финансирование, поступающее за счет налоговых сборов.
Поэтому один из главных государственных интересов заключается в превышении доходов над расходами или в постоянном УВЕЛИЧЕНИИ потока налоговых поступлений и СНИЖЕНИИ бюджетных расходов.

Государственный интерес вступает в противоречие с интересами бюджетников и предпринимателей.
Первые (бюджетники) желают увеличения расходов на бюджетную сферу, чтобы они могли себе обеспечить достаточный уровень жизни (значит уровень пенсий, зарплат и других выплат, должен быть адекватным уровню цен).
Вторые (предприниматели) – заинтересованы в постоянном снижении налоговых сборов, чтобы больше средств поступало в их личный бюджет или на развитие бизнеса.

Как видно, интересы государства, бюджетников и предпринимателей не совпадают и даже вступают в конфликт между собой. Государство желает получить БОЛЬШЕ от предпринимателя, а он хочет отдавать МЕНЬШЕ. Государство хочет максимально СОКРАТИТЬ социальные расходы, а бюджетники – УВЕЛИЧИТЬ. А представление о балансе БОЛЬШЕ/МЕНЬШЕ у каждого свое.

Государство оказывается в ситуации меж двух огней, между молотом и наковальней. Если увеличить выплаты пенсий (удовлетворить бюджетников), то необходимо больше собирать налогов, расширять налогооблагаемую базу (ущемлять интересы предпринимателей). Если же дать налоговые льготы бизнесу, то нечем будет выплачивать зарплаты и пенсии бюджетникам. Всегда есть перекос то в одну, то в другую сторону.
Обычный выход из данной ситуации, который предлагается правительством: режим жесткой экономии – заморозка всех социальных программ и максимальное повышение налогов. Подобные решения называют “шоковой терапией”, а народ просят понять правительство и затянуть потуже пояса, т.е. плохо всем, кроме государства.

Идеальный вариант – найти баланс интересов, удовлетворяющий все стороны.

Первая модель выработки государственной стратегии развития.
Инициатором урегулирования интересов является государство.
Чиновники разрабатывают законодательную базу, которая по их мнению сбалансирует общественные интересы.
При этом,чиновники разрабатывающие проект закона, напрямую отражают в нем СВОИ интересы, а интересы бюджетников и предпринимателей учитываются опосредованно через модели этих групп.
Чиновник (в идеальном случае) пытается учесть интересы других групп. Он как бы моделирует в своем сознании группу, представляя какой у нее может быть интерес. Модель, конечно же, отличается от действительности (это все равно что сравнивать схему автомобиля и настоящий автомобиль). Поэтому чиновники в любом случае не могут на 100% учесть интересы “живых” групп бюджетников и предпринимателей.

Использование данной модели исходит из стереотипа о “добром царе”. Просвещенный монарх принимает мудрые решения на благо общества и благодаря сильной централизованной власти проводит государственные реформы. Подобную позицию отражает мнение Сергея Тигипко по поводу разработки и принятия Налогового Кодекса.
“В данном случае, работай на этих людей, выстраивай перспективу их, принимай запросы их, но будь объективным. Будь объективным. Не принимай популистские настроения. Иначе никогда шага правильного не сделаешь”, – отметил вице-премьер.
“Да, говорю контрреволюционные вещи. Понимаю, что нарываюсь. Но народ не всегда прав. Он имеет право на ошибку”, – заявил Тигипко.
“Такие вещи должны делать профессионалы. Народное обсуждение налогового кодекса, извините, это бред”, – добавил вице-премьер.

Но со времен просвещенного абсолютизма уровень образования, циркуляции информации в обществе и в целом самосознания граждан сильно изменился, поэтому игнорирование мнения народных масс может привести к бесконечной череде конфликтов.

Вторая модель формирование государственной стратегии развития.
Вновь-таки инициатором урегулирования взаимоотношений выступает государство.
Чиновники в лице исполнительной и законодательной власти формируют группу экспертов по заданной отрасли и поручают ей подготовить проект максимально отражающий интересы всех заинтересованных групп.
Независимые эксперты выступают как бы со стороны, не включенными в конфликт групп, поэтому подразумевается, что они сделают максимально сбалансированный проект.
Эксперты в своей работе используют уже ТРИ модели групп по интересам: модель государства, модель бюджетников и модель предпринимателей.
И как и в первом варианте все модели искажают подлинные интересы групп в действительности.

Эксперты в такой ситуации напоминают трех слепых мудрецов, исследующих слона.
Один мудрец ощупал бок слона и воскликнул: “Слон подобен огромной стене!” Второму мудрецу, попался хобот и он возразил: “Слон – это большая змея!” Третий же исследовал хвост, и уверенно заявил: “Слон больше всего напоминает веревку”.

Третья модель разработки государственной стратегии развития.
Создается рабочая группа из представителей трех групп (государство, бюджетники, предприниматели). И в ходе дискуссии по заданной тематике, например, Налоговый кодекс, разрабатывается рабочий проект.
Поскольку интересы групп прямо противоречат друг другу, о чем сказано выше, то продуктивность такого общения обычно стремится к нулю. Именно такой результат имеют большинство “круглых столов” между разными группами интересов.

Взаимоотношения групп с конфликтующими интересами хорошо иллюстрирует вариант “дилеммы заключенного” – обмен закрытыми сумками.
Два человека встречаются и обмениваются закрытыми сумками, понимая, что одна из них содержит деньги, другая — товар. Каждый игрок может уважать сделку и положить в сумку то, о чём договорились, либо обмануть партнёра, дав пустую сумку.
В этой игре обман всегда будет наилучшим решением, означая также, что рациональные игроки никогда не будут играть в неё, и что рынок обмена закрытыми сумками будет отсутствовать.
Другими словами рациональные игроки никогда не смогут договориться.

Эффективная модель формирования государственной стратегии развития.
Основными параметрами идеального проекта государственной стратегии должны быть:
1) адекватность ситуации – проект должен разрабатываться быстро, пока вншеняя и внутренняя ситуация не изменилась;
2) репрезентативность – проект стратегии развития должен отражать интересы всех заинтересованных групп, а не модель интересов этих групп.

Ни одна из представленных выше моделей разработки государственной стратегии развития не отвечает требуемым параметрам.
Поэтому любой законопроект принимаемый по одной из приведенных моделей будет встречаться “в штыки” одной из групп, как это и происходит с Налоговым Кодексом.

Отталкиваться в поисках эффективной технологии разработки государственной стратегии развития будем от третьей модели, так как она достоверно отражает все заинтересованные группы. Однако, необходимо каким-то образом снять конфликтность интересов и направить усилия трех групп в единое русло, на общее благо.

Чтобы преодолеть столкновение интересов по конкретному предмету, например, Налоговый кодекс, необходимо сосредоточить внимание участников на более высоком уровне, который стоит как бы над предметом обсуждения.

Таким уровнем может стать формулирование общего видения по вопросу “общественного благополучия” в территориальных границах государства Украина. Затем обсуждение возвращается на прежний, предметный уровень Налогового Кодекса, который уже рассматривается с общей точки зрения всех трех групп, выработанной в ходе принятия единого видения “общественного благополучия”. Таким образом, государственная стратегия развития рассматривается уже не с трех противоречащих друг другу точек зрения, а с единой общей.

Скачок на уровень выше, а затем возврат на предметный уровень делает дальнейшую разработку государственной стратегии развития, практически, бесконфликтной.

Количество участников подобной сессии по разработке государственной стратегии развития или общественно значимых документов может составлять до 100 человек.

Исходя из нашего опыта, подобная работа (от полного непонимания до выработки единого проекта государственной стратегии) занимает около 3-5 рабочих дней. А подготовка полноценного документа по государственной стратегии займет около 30 рабочих дней.
В ходе работы мы используем авторскую технологию “живого” моделирования, которая показала свою эффективность как в коммерческих, так и в государственных проектах (Россия, Украина, Казахстан).

Андрей Федоренко

Примечание.
В статье понятие “государственная стратегия развития” и “налоговый кодекс” часто пересекаются или даже как бы подменяются. В рамках данной статьи стратегию развития и кодекс объединяют общественная важность и назначение этих документов – балансировка общественных интересов.

Статьи на тему стратегического управления:

Стратегия: лестница или прыжок?

9 ситуаций, когда необходима разработка новой стратегии развития предприятия

Технология внедрения государственных стратегий.

Главная цель лекции – дать представление о том, что будет происходить на мастер-классе “Развитие бизнеса” 9 октября 2010 года.Развитие бизнеса может восприниматься как простая и очевидная задача только в некоторых отраслях малого бизнеса. Когда в бизнесе задействованы десятки и сотни людей, осуществляется движение разнообразных грузов, ресурсов, информации, финансовых средств, проектирование развитие такого бизнеса уже перестает быть простой и тривиальной задачей.

Автор мастер-класса поделится с участниками теми подходами к развитию бизнеса, которые были разработаны международной командой консультантов при проектировании развития химической отрасли Республики Казахстан в период с октября 2009 по март 2010 года.

Тема КАК ПРИВЛЕЧЬ ЕВРОПЕЙСКИЕ ИНВЕСТИЦИИ И КРЕДИТЫ В ВАШИ БИЗНЕС-ПРОЕКТЫ

Речь пойдет о том, как получить кредиты европейских банков (под 7-8% годовых) и средства инвестиционных (венчурных) фондов Европы для реализации Ваших бизнес-проектов.

Подчеркиваем, что речь пойдет о практических алгоритмах и инструментах.

В современной экономике нет проблем с деньгами. Есть проблемы с интересными инвестиционными проектами.

Компания «Авантаж» успешно работает с европейскими инвестиционными (венчурными) фондами, европейскими банками и другими финансовыми институтами Европы и мира.

Имеются два требования к инвестиционным проектам:

1. Это должны быть инвестиции в реальную экономику (в сельское хозяйство, промышленность, транспорт и т.д.)

2. Сумма инвестиций должна превышать 5 миллионов долларов.

План мастер-класса:

1. Доклад “Практика использования украинскими предприятиями финансовых программ Евросоюза по выведению национальных экономик из кризиса. Возможности и практика привлечения доступных западных кредитов (7-8% годовых) и средств инвестиционных фондов в реализацию своих инвестиционных проектов”. Докладчики В.А.Одинцов, В.В.Негатуров, А.С.Шохов. Длительность 30 минут.

2. Обсуждение доклада, ответы на вопросы. Около 45 минут.

Если Вы примете решение принять участие, просьба зарегистрироваться по телефону (067)4861272; (048)7020016.

Начало мастер-класса в 18-00. Просьба не опаздывать.

Семинар проводится на средства Одесской Областной Организации Работодателей. Для членов ОООР и почетных гостей вход свободный.

Здесь я хочу изложить саму идею подхода, не вдаваясь в формулы и алгоритмы.

Опишем экономику области как последовательность цепочек передела исходного сырья в готовый продукт. Скажем, производители зерна поставляют его на комбикормовый завод, который в свою очередь поставляет корма на свиноферму, свиноферма производит мясо, из мяса производят колбасы, копчености и прочую продукцию, шкуры выделывают и шьют из них одежду, обувь, сумочки, делают кожу для мебели и для салонов автомобилей и т.д. На каждом шаге передела продукции стоимость единицы продукции увеличивается, поэтому такие цепочки переделов часто называют “цепочками создания стоимости”.

Очевидно, что чем длиннее цепочка, тем больше стоимости в ней создается.

Рассмотрим два базовых случая:

1) когда вся цепочка создания стоимости располагается внутри области

2) когда цепочка разрывается, поскольку одно или несколько предприятий цепочки оказываются за границей области.

В первом случае, когда вся цепочка создания стоимости расположена внутри области, это максимально выгодно для областной экономики.

Во-первых, предприятия, входящие в цепочку, получают гарантированный сбыт своей продукции, а следовательно, прибыль от продажи продукции остается внутри области и увеличивает денежный поток, протекающий через банковские счета и карманы граждан.

Во-вторых, чем больше выпущенной конечной продукции экспортируется за границы области, тем больше денежный поток из-за границ области внутрь нее, а это увеличивает возможности развития экономики.

Мы видим, что денежный поток, генерируемый областной экономикой, служит своеобразным индикатором развития экономики.

Во втором случае, когда цепочка создания стоимости “разрывается”, значительная часть прибыли, полученная после первого места разрыва в цепочке, достается предприятию, находящемуся за границей области. Чем ближе к началу цепочки находится “разрыв”, тем невыгоднее эта цепочка для областной экономики. И тем больше необходимость строительства в области предприятия, способного конкурировать с предприятием за границами области, создающем “разрыв” цепочки. Чем ближе к концу цепочки находится “разрыв”, тем больший удельный вес суммарной прибыли цепочки создания стоимости областная экономика отдает предприятиям за своими границами (это связано с тем, что маржа возрастает к концу цепочки).

Анализируя топологию цепочек создания стоимости можно проектировать строительство новых предприятий, необходимых области для увеличения денежного потока, планировать инвестиции в инфраструктуру области, в дорожную сеть, в систему логистических складов и так далее.

Таким образом, проектирование развития областной экономики может опираться на топологический анализ цепочек создания стоимости. Выражаю надежду на то, что экономическая топология скоро станет общепринятым подходом для системного анализа территориальных экономических систем.

Очередное заседание состоится 21 января 2010 года, в четверг, в 18-00 по адресу ул.Дерибасовская, 8, в помещении Клуба Директоров Одессы.

Тема заседания «Как политические процессы скажутся на экономике Одесского региона, и каким образом обеспечить сохранение и развитие своего бизнеса в ближайшие пять лет, даже если события будут разворачиваться по какому-либо негативному сценарию».

Иными словами, есть желание просто обменяться мнениями по поводу основных тенденций, которые существуют в нашем обществе и по поводу того, как обеспечить защиту своих экономических интересов в ближайшем и не очень ближайшем будущем.

Участникам будут представлены два доклада, содержащие противоположные точки зрения на ситуацию. А затем будет предложен режим свободного обсуждения.

Можете приносить что-нибудь к чаю.

Рекомендуем ознакомиться со статьями Александра Шохова

Прогноз Александра Шохова: кто победит во втором туре президентских выборов в Украине в 2010 году

Очередное заседание состоится 21 января 2010 года, в четверг, в 18-00 по адресу ул.Дерибасовская, 8, в помещении Клуба Директоров Одессы.

Тема заседания «Как политические процессы скажутся на экономике Одесского региона, и каким образом обеспечить сохранение и развитие своего бизнеса в ближайшие пять лет, даже если события будут разворачиваться по какому-либо негативному сценарию».

Иными словами, есть желание просто обменяться мнениями по поводу основных тенденций, которые существуют в нашем обществе и по поводу того, как обеспечить защиту своих экономических интересов в ближайшем и не очень ближайшем будущем.

Участникам будут представлены два доклада, содержащие противоположные точки зрения на ситуацию. А затем будет предложен режим свободного обсуждения.

Можете приносить что-нибудь к чаю.

Рекомендуем ознакомиться со статьей Александра Шохова, в которой изложен прогноз результатов второго тура президентских выборов.

Такая схема была предложена для обсуждения участникам заседания.

Участники заседания, естественно, начали критиковать предложенную схему. В первую очередь критика была направлена на то, что у инвесторов нет никакого резона обменивать живые деньги на красивые инвестиционные сертификаты. В самом деле, как построить доверие между специалистами по инвестициям, которые должны работать в КУА и в ПИФах и инвесторами, которые, возможно, не очень хорошо разбираются в тонкостях инвестиционного бизнеса. А ведь если доверия не будет, схема, хотя и красивая, останется нарисованной на бумаге.

В ходе обсуждения возникла идея некоей третьей силы (медиатора) в переговорах между инвесторами и специалистами КУА, который, собственно говоря, и должен обеспечить доверие между ними. Однако, мифическая фигура медиатора не показалась членам клуба убедительным аргументом в пользу реализуемости предложенной схемы.

Тогда у участников возникла другая мысль, высказанная Ольгой Русевой: почему же мы разделяем тех, кто инвестирует и тех, кто осваивает инвестиции? Давайте не разделять их: тогда получится, что инвесторы должны доверять друг другу (а не специалистам КУА), и совместно решать, для каких проектов они будут объединять свои капиталы. Более того, совершенно не исключен вариант, при котором осваивать инвестиции будет как раз один из инвесторов, проект которого покажется другим убедительным. Тогда становится понятна и роль медиатора: он должен обеспечить взаимопонимание между инвесторами и достаточно хорошо разбираться в инвестиционном бизнесе, чтобы не запороть перспективную бизнес-идею.

С этим важным дополнением предложенная схема инвестирования малого и среднего бизнеса, альтернативная банковским кредитам, была признана работоспособной. Поэтому она будет рекомендоваться нами как членам клуба, так и бизнесменам, находящимся в сфере нашего информационного влияния.

©Александр Шохов

www.shokhov.com

1) государство и бизнес – это две совершенно противоположных стороны общества, чаще всего имеющие противоположные интересы и потому потенциально конфликтные;

2) государство не может эффективно управлять промышленными и сельскохозяйственными предприятиями, а также предприятиями в сфере услуг, поэтому их необходимо передать полностью в частный сектор экономики, то есть приватизировать, и перевести из государственной формы собственности в частную.

Доверчивых читателей прошу дальше не читать. Они могут продолжать верить в то, что им твердили со времен гайдаровских реформ аналитики, экономисты, обозреватели и журналисты. Остальных милости прошу задуматься над структурой этих социальных мифов и целью мифодизайнеров, которые таким образом обработали массовое сознание бывших жителей СССР.

Словосочетание «государственный бизнес» сразу перестает быть противоречивым («оксюмороном», как говорят просвещенные филологи), как только мы вспоминаем, что в законодательных органах стран СНГ депутатствуют люди, которые располагают огромными капиталами и значительным количеством частной собственности.
Этот факт явно вступает в противоречие с первым мифом: о том, что государство и бизнес имеют противоположные интересы. Оказалось, что при ответе на вопрос «Кто такое государство?» мы не можем закрывать глаза на то, что законодательство государств формируют крупнейшие бизнесмены.

Также вспомним, что в каждой стране СНГ все еще сохранились предприятия, принадлежащие государству (неприватизированные или приватизированные не полностью), которые служат системообразующими для региональных или национальных экономик. Этот факт противоречит второму тезису, в котором утверждается, что государство не может быть эффективным управленцем.

Почему же, несмотря на столь вопиющее противоречие фактам, эти два мифа по-прежнему живут и здравствуют в сознании подавляющего большинства жителей СНГ? Можно сформулировать множество причин, но главная состоит в том, что под прикрытием этих мифов и при наличии необходимых связей можно стать обладателем весьма существенной части экономического благосостояния бывшего СССР, осуществив процедуру приватизации. Соблазн велик. И главное – продавать бывшую Родину по кускам очень выгодно всем участникам этой сделки. А поскольку общее мнение таково, что приватизация – это хорошо, то, значит, правое дело побеждает, и можно даже не особенно заботиться о PR и думать о социальной ответственности бизнеса перед обществом.

Однако, есть и более интересный вопрос, на который в 2008 году нам (группе консультантов) удалось получить вполне конкретный и весьма интересный ответ. Вопрос звучит так: «При каких условиях государство может эффективно управлять имеющимися у него активами?». На этот вопрос мы искали ответ, работая по заказу Института Социально-Экономических Исследований Казахстана, финансируемого Министерством Экономики.

У нас есть ответ на этот вопрос. Но прежде, чем написать его в сжатой форме, сформулируем, каким образом каждое государство СНГ в настоящий момент отслеживает эффективность использования своих активов. Государство использует систему годовых планов и годовых отчетов. Иными словами, если на некое государственное предприятие (или предприятие, часть акций которого принадлежит государству) в ноябре 2009 года будет назначен новый генеральный директор, о результатах его деятельности государство узнает из годового отчета за 2010-й год, который будет готов в марте 2011-го. То есть практически полтора года государство ничего не будет знать о финансовых показателях деятельности предприятия. Между тем, во многих странах СНГ введена система электронной бухгалтерской отчетности, и ежеквартально бухгалтера сдают баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и отчет об изменениях в капитале. Особенно интересно, что финансовые планы в середине года можно подкорректировать. Только в годовом отчете подводятся окончательные итоги, и рисуется по каждому показателю табличка план/факт за прошлый год; план/факт за отчетный год.

Удивительно, что даже по годовому отчету нельзя понять, насколько хорошо или насколько плохо обстоят дела на предприятии. Баланс обычно сдается консолидированный, а поскольку планы в середине года корректируются, становится непонятно, как относиться к тому, что план почти всегда совпадает с фактом, отличаясь иногда всего на доли процента. Так и хочется воскликнуть, читая эти произведения экономического искусства: «Ах, молодцы, плановики! Хорошо планируют!». Вот таким образом государство управляет тем, чем владеет.

Нашей группой за достаточно короткий период времени была разработана методика, которая позволяет государству эффективно управлять своими активами.

Поскольку квартальные бухгалтерские отчеты собираются в электронном виде, и уже существует информационно-учетный центр при ГосКомИмуществе, мы предложили написать крошечную программу, которая ежеквартально рассчитывает по формулам 25 коэффициентов, используемых для финансового анализа бухгалтерских отчетов и хорошо известных любому финансовому аналитику. Результаты расчетов накапливаются в базе данных, а затем анализируются отдельной программой. Поскольку данные бухгалтерских балансов накапливались в Информационно-учетном центре несколько последних лет, мы предложили использовать их для расчета коэффициентов. Аналитическая программа должна была с учетом сезонных колебаний анализировать изменения 25-ти коэффициентов, рассчитанных по результатам квартальной отчетности по каждому предприятию, сравнивать эти отклонения с аналогичными предприятиями (если бы таковые нашлись), строить соответствующие графики, и при обнаружении нестандартного поведения графиков, сообщать оператору перечень проблемных предприятий, на которые могли быть быстро направлены комиссии по проверке ситуации (слава Богу, контролирующих инстанций в странах СНГ много). Кроме того, по результатам года эта программа должна была генерировать рейтинг предприятий на основе расчета интегрального показателя успешного управления, который рассчитывался на основе тех показателей, на которые управленец может повлиять. На основе рейтинга предприятий программа может сформировать рейтинг возглавляющих их управленцев.

В результате государство может узнавать о положении дел в каждой отрасли не раз в год, а раз в квартал, что существенно уменьшает риски, связанные с некомпетентностью управления. Но мало этого: при накоплении достаточного количества статистических данных, можно написать дополнительный модуль компьютерной программы, с помощью которого можно будет во-первых, отслеживать влияние каждой отрасли на другие, а во-вторых моделировать, что будет со всей экономикой, если в данной отрасли произвести некие изменения. Таким образом, простое упорядочение информации, которая в любом случае собирается государственными инстанциями и соответствующая алгоритмизация ее обработки позволяют не только повысить управляемость экономикой в несколько раз, но и предоставляет государственным экономистам уникальный инструмент проектирования успешных государственных стратегий в экономике.
Таков наш ответ на вопрос, вынесенный в заголовок этой статьи.

Александр Шохов ©