В течение последнего десятилетия группа учёных из Harvard Business School, London School of Economics, McKinsey & Company, and Stanford систематически изучали менеджмент на глобальном уровне. Они разработали механизм оценки управления в рамках операционного менеджмента, мониторинга, целевого менеджмента и менеджмента человеческих ресурсов. Они учитывали разные аспекты менеджмента, и исследовали 10000 фирм в 20 странах. Это позволило им создать первую всемирную базу данных управления.

Проведя с десяток тщательных исследований, они пришли к выводу, что американские фирмы в целом имеют лучший менеджмент в мире. И это было не совсем то, что они – группа европейских исследователей –надеялись обнаружить. Но, наряду с тем, что американцы плохи в футболе (или soccer, как они это называют), они бразильцы в менеджменте.

И теперь несколько замечаний группы исследовавшей менеджмент в разных странах.

Хорошо управляемые фирмы побеждают своих плохо управляемых соперников.
Во-первых (и это не удивительно), установлено, что организации с лучшим менеджментом намного лучше работают, чем их дезорганизованные конкуренты. Они больше зарабатывают, дают намного большие показатели на фондовом рынке и существуют намного дольше.

Век американского менеджмента

Во-вторых, когда идёт речь о менеджменте в общем, американские фирмы намного превосходят другие. Американцы первенствуют в производстве, розничной торговле, и здравоохранении (но, что интересно, не в высшем образовании!). Японцы, немцы и шведы отстают от них лишь незначительно. По контрасту с ними, развивающиеся страны, такие как Бразилия, Китай и Индия находятся внизу списка лучших управленцев. Южноевропейские страны, такие как Португалия и Греция, имеют уровень менеджмента, ненамного лучший, чем многие развивающиеся страны (возможно поэтому Греция постоянно находится на грани дефолта – прим. А.Ф.). В середине списка находятся такие страны, как Англия, Франция, Италия и Австралия, у которых достаточно хороший, но не блестящий уровень управления.

Худшие тянут свою страну вниз рейтинга

В то время как расстановка стран по уровню менеджмента в общем ясна, причина этого находится внутри страны. Почти 90 процентов кросс-культурных различий обусловливаются «хвостом» из компаний в каждой отдельно взятой стране, которые плохо управляемы. Такие страны, как США, имеют очень немного плохо управляемых компаний, в то время как Индия ( у которой в целом низкие показатели) , имеет массу компаний с плохим управлением, которые тянут их рейтинги вниз.

Каждая страна имеет несколько компаний мирового класса

Одновременно как всегда имеется определённое количество компаний с очень плохим управлением, в каждой стране всегда есть несколько превосходящих компаний. Даже в низкорейтинговой Индии имеются десятки фирм, использующих принципы управления, общепризнанные в мире. Ключ в том, что отдельно взятые компании не зависят от национальных особенностей страны, в которой они работают-то есть во всех странах есть фирмы-отличники. И пребывание в американском пространстве отнюдь не гарантирует успеха. Даже в США более 15 процентов компаний управляются хуже, чем обычные китайские или индийские компании.

Каков ключ управленческого/менеджерского успеха?

Один из наиболее значимых факторов, определяющих эти различия – это разный уровень управления людьми. Американские компании придерживаются строгих правил в отношении поощрения и повышения хороших работников и переобучения или увольнения плохих работников.

Этому есть 3 причины:
1. В США высокий уровень конкуренции. Величина и открытость американского рынка приводят к эволюции «твердого» стиля управления, которые позволяет выживать только компаниям с лучшим уровнем менеджмента.
2. Людской капитал очень важен. В Америке традиционно большее количество населения поучает высшее образование, чем в других странах.
3. В США более гибкий рынок труда. Там намного легче нанимать и увольнять работников.
Многие компании в развивающихся странах, даже пытаясь ввести новые технологии, такие как «Экономичный менеджмент»/Бережливый менеджмент (Lean Management), игнорируют тот факт, что труд отличается от других ресурсов. Многие из китайских компаний даже нанимали менеджеров, которые не говорили на одном языке с работниками, полагаясь на переводчиков или язык жестов для общения. Как вы можете представить, это не давало чувства взаимной поддержки между менеджерами и рабочими.
Но США не стоит почивать на лаврах. Другие страны равны или даже лучше, чем США, в других сферах управления, которые мы исследовали, например тщательный мониторинг, экономичное производство и целесообразные планы. Производственная мощь Германии, которая так хорошо помогает ей в период общего упадка, построена именно на таких преимуществах. Более того, хотя уровень управления в Китае намного ниже американских стандартов, он показал наибольший рост в период с 2006 года, чем любая из стран, которые мы исследовали.

ИЗМЕНЕНИЯ В РЕЙТИНГЕ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ.

Какие уроки могут извлечь те, кто хочет достичь вершины рейтинга?

Ответ- всем компаниям не нужно стараться быть более американскими, но нужно стараться извлечь лучшее из американского стиля управления – и особенно стиля управления в мультинациональных американских компаниях, и постоянно это внедрять и демонстрировать. Во всех странах организации, которые правильно поощряют талантливых работников, будь то с помощью повышения, денежного поощрения или других наград, превосходят другие. Так как лучшие стили управления распространяются и компании продолжают внедрять эти техники, они будут уменьшать существующие пробелы, приводя к быстрому росту и процветанию.

Harvard Business School Publishing

В каком положении Украина в обозначенном выше исследовании по уровню управления?
Привожу несколько гистограмм:

Оперативное управление
Мониторинг
Целеполагание
Стимулирование

Согласно исследованиям (гистограммам) наиболее сильные позиции Украина занимает в вопросе стимулирования персонала.
И наиболее слабые в вопросах оперативного управления. По сути, это говорит о том, что украинский менеджмент не всегда адекватно решает текущие проблемы возникающие в бизнесе.
Ярким примером проблем в области операционного менеджмента было поведение многих менеджеров во время кризиса – они закрывали предприятия и уезжали на отдых, в надежде переждать кризис 2008 года.

Украинские менеджеры могут себя тешить тем, что Россия по уровню менеджмента отстает от Украины.

Андрей Федоренко
консалтинговая компания “Socium”

Начнем “резать по-живому” консалтинг с его определения.
Википедия:
“Консалтинг — деятельность по консультированию производителей, продавцов, покупателей по широкому кругу вопросов в сфере технологической, технической, экспертной деятельности.

Цель консалтинга — помочь менеджменту в достижении заявленных целей. Консалтинговые компании специализируются по отдельным направлениям деятельности (например, финансовом, организационном, стратегическом).”

Обратите внимание, что в определении дается формулировка “консультирование”, консультант дает совет, но не несет ответственности за его реализацию. Он может дать совет по реализации, но сам не занимается внедрением своих советов, другими словами не несет ответственности за конечный результат.

А может ли быть иначе?

Для начала небольшая притча о том как видят роль консультанта сами консультанты.

Как-то Путиловский завод купил паровую машину за миллион рублей золотом – фантастические деньги, даже для 1913 года. Строптивая заграничная диковина отказалась запускаться. Пригласили консультанта – академика Крылова (талантливый математик дослужился, кстати, до заместителя министра военного флота России).

Тот явился в кителе и белых перчатках, покрутил, пощупал минут десять и скомандовал: “Несите большой молот”. Размахнулся, ударил по какой-то детали – и машина заработала. Хозяевам стало жалко денег: виданное ли дело, за несколько минут академику надо десять тысяч выложить! Сделайте, говорят, калькуляцию. “Один удар молотом – 50 коп., – написал Крылов, – 9999 рублей 50 коп. – за то, что знал, куда ударить”. Гонорар выплатили сполна.

И анекдот о том как видят роль консультанта его заказчики – менеджеры)
Шерлок Холмс и доктор Ватсон точно так же заблудились на воздушном шаре. И вдруг на зеленой полянке они увидели человека пасшего коров. Спустившись к нему, они задали ему точно такой же вопрос:
-Любезнейший, Вы не подскажите где мы находимся?
Человек окинул их удивленным взглядом, и ответствовал: На воздушном шаре!
-Спасибо,- ответил Холмс, и включил горелку. Поднявшись он усмехнулся и достав трубку изо рта сказал:
-Так странно, встретить в подобной глуши консультанта по управлению….
-Холмс. но как Вы поняли что этот человек консультант по управлению?- удивился Ватсон.
-Ну это же элементарно, Ватсон,- ответил великий сыщик- он дал нам абсолютно точный ответ, и абсолютно бесполезный.

Какую роль исполняет управленческий консалтинг в жизни менеджера?
Чтобы понимать роль управленческого консалтинга и консалтинговых компаний в жизни предприятия, необходимо прежде всего, понимать “ЧЕМ занимаются управляющие (руководство) на предприятии?” И затем, зная, какие функции осуществляют менеджеры (топ-менеджеры), можно говорить о роли управленческого консалтинга.

Итак,
ЧЕМ занимаются менеджеры в повседневной, рабочей жизни?
Менеджеры (собственники в том числе) изо дня в день решают текущие рабочие ситуации. Иногда их еще называют проблемами. Правда, слово “проблема” носит некий отрицательный оттенок. Скорее, “рабочие ситуации” или “текущие задачи”.

И, практически, весь день у менеджера занят одним – решением вопросов (проблем), рабочих ситуаций.

Схема решения проблем достаточно простая, и независимо от того осознает ее менеджер или нет, примерно он действует в соответствии со следующими этапами.

Схема решения рабочих ситуаций (решения проблем):
1) Анализ проблемной ситуации.
Что вас заставило задуматься над тем, что существует проблема требующая решения?
Когда возникает проблема, с кем и как это происходит?
Почему появляется данная проблемная ситуация?

2) Выводы из проведенного анализа.
3) Определение критериев для выбора решения.
4) Поиск подходящего решения, в соответствии с заданными критериями.
5) Составление плана действий (реализации решения).
Цели плана желательно привязать к системе SMART. Цель по S.M.A.R.T. — конкретная (Specific), измеримая (Measurable), согласованная (Agreed), реалистичная (Realistic), ограниченная по времени (Timed).
6) Осуществление плана (принятие решения).

Представленная схема это ничто иное как ежедневно повторяемый алгоритм работы менеджера. У каждого менеджера свой масштаб, кто-то работает в региональном подразделении и решает свои бизнес-задачи, кто-то занимается поиском глобальных бизнес-решений в рамках целой страны. При этом алгоритм один и тот же.

Где в приведенной схеме решения рабочих ситуаций место бизнес-консультанта?
Консультант в состоянии выполнить первые пять пунктов в схеме решения проблемы. Последний пункт – принятие решения (реализация разработанного плана) полностью находится в компетенции менеджера, топ-менеджера или владельца.

Однако, существуют и более сложные ситуации. Не всегда задуманный план легко и просто реализовать.
Практически всегда существует сопротивление коллектива изменениям, которые желает привнести в компанию руководство. Еще хорошо, если подчиненные открыто высказывают свое мнение по поводу принимаемого решения и тогда, по крайней мере, можно понять в чем состоит сопротивление (и заняться поиском решения очередной проблемы-сопротивления персонала).

Намного хуже, когда сотрудники демонстрируют молчаливое согласие, при этом максимально саботируют работу руководства по внедрению изменений.
Во время реализации плана изменений, в основном, руководство предприятия остается один на один с персоналом. Поэтому в большинстве случаев красиво оформленный отчет консалтинговой фирмы ложится в стол, в самый дальний ящик. Или же внедрение изменений происходит очень долго и все получается совсем не так как хотелось.

Причина длительного и сложного внедрения в том, что консалтинговая компания как правило, работает с “идеальной моделью”. А менеджеры, воплощающие “идеальную модель” работают с живыми людьми (со своими проблемами, целями, достоинствами и недостатками), а не с идеальным персоналом (биороботами).

Еще сложнее работать с государственными структурами, живущими по своим отдельным правилам.

Хорошо иллюстрирует ситуацию анекдот о кардиохирурге.
Мастер, вытирая руки, сдает машину клиенту и попутно с ним болтает:
– А вот Вы кем работаете?
– Хирургом, операции на сердце провожу.
– И много платят?
– 20000$ за операцию.
– Вот, блин, ведь по сути одно и то же делаем: ты движки перебираешь, и я тоже, а мне всего 300$ платят!
– Хочешь так же как я получать?
– Конечно!
-Хирург достает из кармана пачку баксов, ЗАВОДИТ ДВИЖОК…
– Перебирай…..

Сложность ситуации в том, что менеджеры работают с живыми людьми, а мастера-консультанты с “идеальными” людьми. Поэтому при использовании традиционных консалтинговых технологий в области управления, консультант никак не может участвовать во внедрении проекта. Управление изменениями, и, фактически, их успешность ложатся полностью на менеджера или владельца бизнеса. А консультант остается весь в “белом”).

Теперь ответ на поставленный в начале вопрос:
Как сделать так, чтобы консалтинговая компания несла ответственность за внедрение разработанного плана изменений?

Для эффективного внедрения изменений мы в своей работе используем авторскую технологию “живого моделирования”.
Работа проводится в течении 3-5 дней во время стратегической сессии.
Разработка и внедрение управленческих решений происходит непосредственно при взаимодействии с персоналом компании во время стратегической сессии.

Таким образом,
проект изменений формируется “живыми” сотрудниками, что автоматически делает его внедряемым, приемлемым для персонала компании.
Хотя формально в своей работе мы выделяем отдельно процессы разработки проекта и его внедрения, на самом деле, они тесно взаимосвязаны и можно сказать, что внедрение системы изменений происходит с первого дня работы консультанта.

Таким образом, консалтинговая компания “Socium” сопровождает клиента на всех этапах решения рабочих ситуаций (текущих проблем) – от выявления проблемной ситуации до ее решения.

Андрей Федоренко

(консалтинговая компания “Socium”)

Похожие статьи:

Современное состояние науки управления и идея управленческой революции

Дао управления

Профессиональные стандарты управленческого консалтинга

Начнем изложение с определения понятий стратегия и бизнес-модель.

Стратегия предприятия.
Смотрим определении из Википедии:
Страте́гия (др.-греч. στρατηγία — «искусство полководца») — общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели.

Стратегия как способ действий становится необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов.

Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели.

Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии. Стратегия достигает основной цели через решение промежуточных тактических задач по оси «ресурсы-цель».

Определений стратегии есть великое множество.
Стратегия это четкий План и Принципы поведения, Позиция и Прием, и Перспектива.
И каждый еще может выделить некое свое видение.

Кроме того, за последние лет 50 понятие стратегии постоянно меняется, дополняется и переосмысливается. Как только новая компания выходит в мировые лидеры все тут же начинают искать причины ее лидерства на рынке. И в результате исследования появляется новое понимание стратегии.

И как бы мы ни называли стратегию, на каком бы определении ни делали акцент в любом случае мы приходим к тому, что

Стратегия предприятия – это способ достижения поставленной цели и то, как будут использоваться для ее достижения имеющиеся ресурсы предприятия.

Причем тут мы говорим как о формальных ресурсах: деньги, люди, машины. Так и неформальных: личные связи, корпоративная культура (как неформальные связи между сотрудниками), лидерские качества персонала и прочее….

Что такое бизнес-модель предприятия?
Модель – (от лат. modulus — мера, образец, норма) — а) в самом широком смысле — любой мысленный или знаковый образ модели­руемого объекта (оригинала). К их числу относятся гносеологиче­ские образы (воспроизведение, отображение исследуемого объек­та или системы объектов в виде научных описаний, теорий, фор­мул, систем упражнений и т. п.), схемы, чертежи, графики, планы, карты и т. д.
Модель (model) – упрощенное представление действительности.

Бизнес – (англ. business, enterprise – дело, антрепренерство) – предпринимательская деятельность, дело, приносящее доход или другую материальную выгоду.

Бизнес-модель (по Алексу Остервальду) логически описывает каким образом организация создает, поставляет клиентам и приобретает стоимость — экономическую, социальную и другие формы стоимости.

Процесс разработки бизнес-модели является частью стратегии бизнеса.

В соответствии с Magretta бизнес-модели являются, по сути, описанием – описание, которое объясняет, как работает предприятие. Хорошая бизнес-модель дате ответы на извечные вопросы, поставленные Питером Друкером:
Кто является заказчиком?
Какова потребительская ценность продукта?
Бизнес-модель также отвечает на фундаментальные вопросы, которые должен знать каждый менеджер:
Как мы зарабатываем деньги в этом бизнесе?
Что лежит в основе экономической логики, которая объясняет, как мы можем приносить пользу клиентам?

Мало кто будет спорить, что эти же вопросы могут быть заданы в описании стратегии фирмы, и в таком случае бизнес-модель и стратегия концептуально очень похожи.
Но Magretta делает некоторые различия:
бизнес-модель не одно и то же, что стратегия, хотя многие люди используют термины как синонимы.
Бизнес-модели, описываются, как система, как части бизнеса сочетаются друг с другом.
Но они не учитывают один из важнейших факторов – конкуренцию. Рано или поздно и, как правило, каждое предприятие сталкивается с конкурентами. Работа с этой реальностью поле для стратегии.

Итак, бизнес-модель это абстрактное представление некоторых аспектов стратегии фирмы,
В ней излагаются существенные детали необходимые, чтобы понять, как фирма может успешно приносить пользу своим клиентам и владельцам (инвесторам).

Стратегии у каждой компании неповторимы, потому что как таковые ресурсы не повторяются (в особенности человеческие).
А вот бизнес-модель у разных предприятий может быть абсолютно одинаковой.

Предположим точка общественного питания продает своим клиентам – общение, другими словами обеспечивает для своих клиентов максимально удобную среду чтобы общаться.

В эту среду входит и обслуживание и еда, наличие wi-fi, мягкие удобные диваны, приглушенный свет, мягкая музыка…. Ресторан (или кафе) в данном случае зарабатывают на том, что люди достаточно долго находятся в помещении.
И это ядро бизнеса, его мотор – бизнес-модель. А вот то, как управляющий этой сети общественного питания будет развивать свою сеть: где ставить точки, какой интерьер он выберет, как будет учить персонал, какие финансовые цели поставит и так далее – это уже стратегия.

Альтернативой общению является бизнес-модель фастфуда. В ней для клиентов важно дешево и быстро, потому что они приходят в кафе не общаться, а кушать. Поэтому управляющий такой сети особо не обращает внимания на интерьер, меню ограничено десятком позиций, в таких сетях практикуется самообслуживание, иногда в них мало посадочных мест, но они обязательно находятся в “проходных” местах.

Как стратегию и бизнес-модель использовать на практике?

Зачем предприятию нужна стратегия?
Стратегия как линия поведения есть у каждого предприятия. А вот документально оформленная стратегия, как красная линия связывающая текущее состояние дел и желаемое, уже документ не частый.

При наличии четкой стратегии вся деятельность компании (ее отдельных подразделений) начинает напоминать движение ледокола во льдах – четко заданный курс и все понимают ради чего работают.

Стратегия направляет все усилия предприятия в некое одно русло, обеспечивая сотрудникам предприятия все необходимые блага.

Стратегия нужна, чтобы переигрывать соперников, конкурентов, а это просчет своей деятельности на несколько шагов вперед.

Предположим компания собирается выйти за рамки областного центра и расширить свою клиентуру еще на несколько областей. Тут необходима новая стратегия.

Стратегия – это управление существующими ресурсами. И для того, чтобы выполнять НОВЫЕ задачи, а значительное расширение клиентов – это НОВЫЙ уровень работы (новые должности в компании, переход одних сотрудников на более высокий уровень должностных обязанностей, возможно полная перестройка отдела продаж и т.д.) необходима работа ПО-НОВОМУ означает управление ресурсами по-другому, происходит перераспределение ресурсов, расстановка новых акцентов – это и есть стратегия.

Стратегия неотрывно связана с производством и то, чем занимаются многие топ-менеджеры (распределение и управление ресурсами) и называется стратегией.

Но в чем проблема стратегии?
Без единого стратегического документа в рамках компании, которому предшествует единое стратегическое понимание деятельности компании, каждый менеджер, каждый сотрудник будет работать так как он это чувствует и видит со своей “колокольни”. И в итоге мы получим персонажей и результат из басни Крылова “Лебедь, рак и щука”.
Вроде бы все работают, вроде бы правильно все делают, вроде бы квалифицированный персонал, но результат мог быть намного БОЛЬШЕ.
Потому что каждый на своем рабочем месте все делает так как он считает правильным. И это “правильно” у каждого сотрудника свое.

Казалось бы, что тут сложного? Собираем всех ключевых сотрудников в одном кабинете и они за 8 часов времени вырабатывают единое мнение на развитие компании. И вот тут главная сложность. Потому что персонал как женщина: говорит одно, думает второе, а делает третье. И чтобы они создали документ, который им будет “по душе” необходима особая атмосфера работы. Задача для руководства – вывести всех на “чистую воду”, причем сделать это нужно одновременно со всеми сотрудниками, пока они разрабатывают стратегию предприятия.

Второй вариант принятия единого стратегического документа – поручить разработку стратегии сторонним консультантам. Вероятность того, что персонал встретит предложенный вариант стратегии “в штыки” – 99%. Любой документ, разработанный без участия персонала, все равно, что инородное тело в организме (хотя, у некоторых имплантанты и приживаются).

Итак,
стратегия предприятия - это единое видение всех сотрудников на управление ресурсами имеющимися в наличии для достижения личных целей персонала и целей предприятия в целом.
Стратегия предприятия – необходима для достижения целей, которые лежат за пределами текущего состояния предприятия.
Стратегия предприятия делает весь персонал единым организмом, направленным на достижение амбизциозных целей.
Стратегия предприятия формируется всеми ключевыми сотрудниками в “особых” условиях.

Зачем предприятию нужна бизнес-модель?
Бизнес-модель основа любого бизнеса, его структурная решетка, скелет.
Бизнес-модель предприятия своеобразный мостик между потребителем и вашим бизнесом.
Задумывались вы о ней или нет, в любом случае у вашего предприятия есть бизнес-модель. Она определяет движение денежных потоков в вашей компании. Но насколько она совершенна?
Четко прописанная бизнес-модель позволяет отбросить все несущественные стороны вашего бизнеса и сделать его намного прибыльнее. И особенно, это касается предприятий, работающих с розницей, т.е. обслуживающих конечных физических потребителей (Business-to-customer, B2C).
С конечными потребителями как раз и возникает больше всего вопросов, потому что не понятно ЧТО они покупают. А в условиях ограниченных ресурсов вы не можете удовлетворить ВСЕ потребности (не стоит бегать за двумя зайцами).

Зачем платить за бесполезные функции?
Замечательную фразу сказал Микеланджело. “I saw the angel in the marble and carved until I set him free.” По-русски фраза звучит как “Я беру глыбу мрамора и отсекаю от нее все лишнее”.
Так и бизнес-модель отсекает все лишнее в вашем бизнесе, причем сделать это можно уже на этапе становления, зарождения бизнеса, избежав лишних затрат и сконцентрировавшись на главном.
Обратите внимание на свой мобильный телефон.
В нем, наверняка, есть фотокамера (или даже две – одна на передней панели для общения по скайпу), просмотрщик офисных документов (.txt, .pdf, .xls), графический редактор (для изменения ваших фотографий), калькулятор, игры, секyндомер, видео- и аудиопроигрыватель (mp3 плеер), радио, Wi-Fi, Bluetooth, GPS, Конвертер валют.
Теперь спросите себя: каким количеством функций вы пользуетесь регулярно?
Как это ни странно, но многие пользователи мобильных телефонов используют мобильный телефон ТОЛЬКО чтобы звонить.
Тогда возникает вопрос: зачем платить больше? зачем платить за бесполезные функции?

Один из вопросов бизнес-моделей предприятия “как мы делаем деньги в этом бизнесе?”
Казалось бы, мы продаем что-то и получаем за это деньги, вознаграждение от клиентов. Но бывают более сложные случаи.
Мобильный оператор может продавать дешевле мобильные телефоны, чем в среднем по рынку, но при этом с обязательным условием подключения контракта именно у этого мобильного оператора, т.е. вроде бы продаем телефон, но на самом деле, мобильную связь.
Телевидение – бесплатно показывает телепрограммы, но при этом зарабатывает на рекламодателях.

Он-лайн игры бесплатно предоставляют возможность развлечения, но взимают плату за получение неких бонусов (новые доспехи, оружие, подарки друзьям).

Проблемы бизнес-моделей
Бизнес-модель для того и придумана, чтобы посмотреть на предприятие с разных сторон. И чем больше ключевых сотрудников примет участие в разработке бизнес-модели, тем лучше. Но как и с разработкой стратегии важно привнести в обсуждение посвященное бизнес-моделированию “особую” атмосферу.

Теперь конкретные примеры бизнес-моделей.
Любая бизнес-модель начинается с вопроса ЧТО продаем? или какую ценность мы представляем для клиента?

Общественное питание:
продает ОБЩЕНИЕ и ЕДУ
Чтобы продавать общение необходима уютная атмосфера, а для продажи еды необходимо быстрое обслуживание. Качество еды подразумевается само собой. Но и еда в обоих случаях будет разной. Для продажи “общения” еда может быть дорогой и требующей времени для приготовления. Продажа “еды” концентрируется на том, что называется “дешево и сердито”.

Производство и продажа мебели:
продажа ФУНКЦИОНАЛЬНОСТИ и АТМОСФЕРЫ
Офисный стол – пример функциональности. Для офиса важно, чтобы стол был относительно долговечным и удобным в использовании. Стол может быть абсолютно стандартным, произведенным из любого подходящего материала. Цвет должен быть стандартным.
Подобная стандартная мебель может продаваться как в оптовом магазине, вплоть до самовывоза и самостоятельной сборки мебели.

Атмосферой интересуются уже люди, стремящиеся создать комфорт, уют или же стремящиеся произвести впечатление на кого-то, передать особые эмоции.
Атмосферную мебель клиенту необходимо прочувствовать, а значит, обязательно должен быть шоу-рум, многообразие цветов, оригинальный дизайн мебели, а подбор конкретных решений осуществляется присутствии клиента на компьютерной программе, где указаны размеры помещения клиента, положение окон, цвет обоев и т.д.

Исходя из ценности, которую вы продаете клиенту и дальше выстраиваются: отношения с клиентом, кто ваши клиенты, какой денежный поток они формируют, какие вам необходимо нести расходы, какой необходим персонал и так далее….

И все это костяк бизнеса. Обратите внимание, мы не говорим о конкурентах, изменениях внешней среды, неформальных связях в коллективе, о мотивации персонала, креативной рекламе, финансовых целях и другом.

Итак,
бизнес-модель – это макет вашего бизнеса, макет удобный для моделирования разных путей получения прибыли.
Ядром бизнес-модели является продукт (ценность для потребителя).
Бизнес-модель (схема бизнес-модели) – удобный инструмент для целостного видения бизнеса и проработки всех ключевых моментов предприятия, в том числе, ответы на основные вопросы, касающиеся бизнеса (где мы зарабатываем, где расходуем, на ком зарабатываем).
Бизнес-модель так же как и стратегия дает всем ключевым сотрудникам понимать на какой единый результат они работают, и какова логика заложена в работе как всего предприятия, так и каждого сотрудника/отдела отдельно.
“Океан видится на расстоянии, а вблизи – это обычная вода” – бизнес-модель дает видение “океана”.

Бизнес-модель это МАКЕТ вашего бизнеса, а стратегия – конкретный документ по достижению поставленных вами ЦЕЛЕЙ для предприятия.
Поэтому сначала вы разрабатываете бизнес-модель предприятия, а лучше несколько разных моделей. И потом в соответствии с моделью прописываете стратегию.

Андрей Федоренко
Консалтинговая компания «Socium»

9 ситуаций, когда необходима разработка новой стратегии развития предприятия

1. Кризис – время новой стратегии развития предприятия.
   • Кризис – удивительное время. Знаю несколько бизнесменов, которые осенью 2008 года просто закрыли свой бизнес и уехали на три месяца из страны в турне Турция-Греция-Египет. Потом вернулись, посмотрели на разрушающуюся экономику – уехали дальше отдыхать, но уже на север Финляндия-Швеция-Норвегия. Весь 2008-2009 год они провели за границей, и только в 2010 вернулись к работе. Правда, ситуация уже в корне изменилась.
   • Всем понятно: когда все вокруг рушится, жить по-старому невозможно, необходимо срочно выработать новый план действий, опережающий конкурентов, и ставящий вас на вершину рынка.
   • Большинство автомобильных гигантов в период мирового финансового кризиса сокращали издержки и продавали, ликвидировали свои торговые марки (SAAB, Hummer, Opel). В тоже время компания FIAT напротив расширяет свое присутствие на рынке в США с приобретением Chrysler и активно наращивает присутствие на развивающихся рынках, например, в Бразилии.
   • Многие крупные торговые сети в Украине с началом кризиса оказались на грани банкротства (City.Com, Домотехника) или были полностью ликвидированы. И на фоне спада парадоксально выглядит открытие новых торговых точек у отдельных сетей (Comfy, MOYO). Парадоксально, потому что бытует всеобщее мнение о снижении потребительского спроса. Возможно, сейчас многие работают почти “в ноль”, зато с началом роста они будут монополистами на рынке и снимут ВСЕ “сливки”.
2. Жизненный цикл предприятия в стадии зрелости – новая стратегия развития предприятия продлит жизнь бизнеса.
   • Жизненный цикл иллюстрирует, что предприятие достигло определенных целей, доход стабилизировался, предприятие адаптировалось к внешней среде. Но такое состояние и есть самое опасное, потому что стабильность уменьшает активность предприятия на рынке.
   • Следующий этап жизненного цикла предприятия после “зрелости” – “упадок”. Период, характеризующийся падением сбыта и снижением доходов, высокой текучестью кадров, нарастанием внутренних конфликтов, централизацией.
   • Все было бы хорошо при условии отсутствия конкуренции со стороны новых предприятий со свежими взглядами на мир, с агрессивной маркетинговой политикой и готовыми моментально изменяться в соответствии с предпочтениями потребителей.
3. Начались ценовые войны – новая стратегия развития предприятия принесет новые конкурентные преимущества.
   • Ценовые войны свидетельствуют о том, что рынок стабилизировался. Предприятия поделили рынок и им тесно на нем. Все участники рынка находятся примерно в одинаковом положении и ни у кого нет преимущества. Единственный выход, который видится участникам рынка – понемногу съедать самих себя посредством снижения цен на свою продукцию/услуги периодически проваливаясь в убытки.
   • На самом деле, необходимо придумать новые “фишки”, чтобы привлечь “нового” покупателя или при равных условиях получить конкурентное преимущество, для чего и нужна новая стратегия развития предприятия.
4. Появились товары заменители – новая стратегия развития предприятия станет своевременным ответом рынку.
   • Появление товаров-заменителей сигнализирует о том, что предприятие может оказаться не удел, если не изменит ассортимент, или не начнет торговать тем же товаром, поскольку потребители постепенно будут отдавать предпочтение новому, более технологичному товару.
   • Перетекание аудитория хорошо заметно на рынке счетных машин. Начиналось все со счет, затем арифмометры, калькуляторы… И сейчас рынок нетбуков сильно просел из-за появления более технологичного IPad. Все больше потребителей покупают электронные книги, а читатели газет переходят на их электронные варианты. Компании не успевающие за потребителями уходят в небытие.
   • Подобная ситуация наблюдается и на рынке социальных сетей. Вначале всех пользователей аккумулировал Живой Журнал, потом часть аудитории ушла в Контакт, затем в Twitter и теперь происходит массовый отток в Facebook.
5. Снизились объемы продаж – новая стратегия развития предприятия откроет новые рыночные ниши.
   • Если рост уровня продаж остановился или даже снизился – прямой сигнал о том, что деятельность предприятия на рынке не дает прежних результатов. И скорее всего, рыночная ситуация изменилась, а значит, прежние наработки перестали приносить результаты.
   • Интересно наблюдать взаимоотношения природы и человека, и общества и человека. В отношениях с природой человек базируется на том, что ее состояние постоянно, природа неизменна, законы вечны и не пререкаемы, как 2+2=4. Есть постоянная сила притяжения и для того, чтобы поднимать все больший и больший груз необходимо прикладывать больше и больше силы. Чтобы быстрее считать необходимо постоянно увеличивать частоту процессора, чтобы транспортное средство быстрее передвигалось необходимо постоянно увеличивать мощность двигателя.
   • Таким же образом, бизнес взаимодействует с потребителями. Чтобы росли продажи необходимо давать больше рекламы, чтобы продать больше рекламы необходимо сделать много звонков и выслушать 99 отказов. Чтобы простимулировать покупателей необходимо им сделать скидку, чтобы еще сильнее простимулировать – дать скидку еще больше. Подвох в том, что общество в отличии от природы развивается намного быстрее, поэтому банальное увеличение звонков или количества проплаченных бигбордов может привести к нулевому результату, особенно, если сам продукт никак не изменился, т.е. по сути, отстал в своем развитии от развития потребительского рынка.
   • Обратите внимание на рынок пива. Одесские рестораны специализирующиеся на продаже “живого” пива, практически всегда заполнены. На “живое” пиво есть спрос. При этом прочие точки общественного питания по-прежнему продают “мертвое” пиво, поэтому вполне естественно перетекание платежеспособных потребителей в рестораны и кафе с “живым” нефильтрованным пивом (Пивной сад, Богемия, Люстдорф, Один).
6. Бизнес перестал развиваться – новая стратегия развития предприятия откроет новые возможности, новые горизонты.
   • У каждого свои параметры развития предприятия, но если вы замечаете одни и те же цифры преследующие предприятие на протяжении длительного срока – это “звоночек” того, что предприятие остановилось в своем развитии.
   • Данный факт совсем не значит, что предприятие стало убыточным или работает в “ноль”. Все хорошо, все работают, но нет роста. Скорее всего, это свидетельство того, что предприятие в той конфигурации, в которой оно существует в текущий момент исчерпало все свои ресурсы и достигло максимального значения своих возможностей. Следующий этап – спад. Либо необходимо ставить новые цели, искать новые горизонты, и, конечно же, под новые задачи необходимо переформатировать стратегию предприятия.
7. Меняется расстановка (конфигурация) сил на рынке – новая стратегия развития предприятия позволит занять выигрышную позицию на рынке.
   • Рынок как сложившаяся экосистема, где у каждого элемента (предприятия) есть своя функция и если вдруг добавляется новый элемент, или исчезает старый элемент, устоявшиеся связи нарушаются, их необходимо переформатировать.
   • С изменением конкурентной среды предыдущие цели предприятия автоматически становятся неактуальными, устаревшими и требуется новый процесс целеполагания и в дальнейшем выработка нового способа достижения цели (разработка стратегии предприятия).
8. Меняется менеджмент в компании – новая стратегия развития объединит коллектив для достижения поставленных целей.
   • Разработка стратегии предприятия в первую очередь ориентируется на текущий кадровый состав предприятия, на ресурсы имеющиеся в распоряжении предприятия в настоящий момент. Но можно поступить и наоборот, сначала разработать стратегию, а впоследствии подбирать под нее персонал. Хотя, второй путь намного сложнее первого.
   • Для любого нового сотрудника компании необходимо время, чтобы он “влился” в коллектив. Время для установления формальных и неформальных связей. И можно быть уверенным на 100%, что эти связи будут отличаться от тех, которые были установлены предыдущим сотрудником на этой же должности, потому что все люди разные. Когда же меняются ключевые сотрудники в компании (менеджмент), то они выступают катализатором глобальных изменения формальных и неформальных связей на предприятии, и поскольку структура полностью изменилась, она автоматически не сможет выполнять предыдущую работу, достигать старых целей, старыми методами (стратегией). Поэтому как ни крути – для нового коллектива необходима новая стратегия развития предприятия.
9. Появляются новые технологии в отрасли – новая стратегия развития предприятия позволит оставаться ”на волне” потребительских предпочтений.

• • “Рыба ищет где глубже, а человек где лучше” поговорка отражающая на 100% взаимоотношения потребителей и новых технологий. Мы ищем постоянно новые технологии, которые бы облегчили, улучшили, привнесли нечто новое в нашу жизнь. И горе той компании, которая не следит за потребительскими трендами в гонке за новыми технологиями. Технологии наступают не только в компьютерной сфере. Окна: деревянные – пластиковые, обычные стекла – стеклопакеты. Фотокамеры: пленочные – цифровые. Книги: печатные – электронные – электронные читалки книг. И возможно о бумажных книгах забудут полностью в ближайшем будущем. Что будут делать многочисленные типографии?
  • Новая технология изменяет предпочтения потребителей и действовать старыми методами у вас уже не получится, либо ваши доходы будут постоянно падать.
  • Новые технологии это чье-то конкурентное преимущество. Но надо помнить, что ваше предприятие “заточено” под старые технологии, под старые цели, достижение которых обеспечивала старая технология. А с использованием более продвинутых технологий необходимо менять конфигурацию предприятия, и ставить более амбициозные цели.

Все обозначенные выше ситуации базируются на схеме, в которой “живет” стратегия развития предприятия.
Первый элемент схемы – предприятие (кадровые, финансовые, материальные…).
Второй элемент – внешние условия, в которых действует предприятие (отношения с конкурентами, отношения с потребителями, отношения с государством, отношения с рынком в целом).
Третий элемент – цели и задачи предприятия.
Четвертый элемент – стратегия достижения предприятием поставленных целей.

Цели предприятия и его стратегия являются производными от взаимодействия предприятия и его внешней среды. И любое значительное изменение как внутри бизнеса, так и во вне делает текущую стратегию и цели малопригодными для использования.
В девяти ситуациях, в которых необходима новая стратегия развития предприятия отражены основные “звоночки” грядущего или текущего изменения рынка и самого предприятия, при этом список “контрольных точек” можно продолжить еще на несколько страниц.

Хорошо передают взаимоотношения среды и структуры формы углерода. При одном давлении и температурах из него получается графит, при более высоком давлении и температуре – алмаз. Вода (лед, жидкость, пар) также яркий пример реакции на изменение внешней среды.

В какой ситуации находится ваше предприятия в настоящий момент: оно изменяется в соответствии с предпочтениями потребителей или неприступно как скала и бесполезно как придорожный камень? Возможно, вам необходимо разработать новую стратегию развития предприятия.

скоро статья пополнится схемами и фото…

Андрей Федоренко

Статьи на тему стратегического управления:

Стратегия: лестница или прыжок?

Государственная стратегия развития. Технологии разработки.

Стратегическое управление предприятием.

Для демонстрации несогласованности действий между разными политическими или экономическими интересами часто вспоминают басню Крылова “Лебедь, рак и щука”. Но вот беда, никто не говорит как же договориться трем крыловским персонажам, чтобы они начали двигаться в одном направлении. Демонстрировать, указывать на ошибки научились, а вот с решать проблемы – нет.
С государством все еще намного сложнее, чем с персонажами басни. Противоречия между разными силами раздирают государство на части. Как в такой ситуации вырабатывать единую государственную стратегию развития?

Предполагается наличие государственной стратегии развития у политической партии победившей на выборах. Стратегии развития, выработанной в ходе горячих внутрипартийных дискуссий. Даже если подобная государственная стратегия развития существует, то при ее реализации правящая партия сталкивается со множеством препятствий, неучтенных в ходе разработке государственной стратегии развития.

В качестве примера рассмотрим ситуацию с Налоговым Кодексом, который вызвал живое обсуждение в обществе, перешедшее в многочисленные акции протеста.
Акцентирую внимание, что мы рассматриваем технологию принятия Кодекса, технологию решения противоречий существующих в обществе, а не достоинства и недостатки Налогового Кодекса.

Итак,
что же происходит?

Государство – все чиновники государственного аппарата (законодательная, исполнительная, судебная ветви власти), а так же провластные политические силы.
В идеальном случае, чиновники заинтересованы в бесперебойной работе государственной машины: своевременно выплачиваются пенсии, осуществляются стратегические экономические программы, обновляется инфраструктура (транспортные магистрали), возводится жилье для молодых семей, обеспечивается территориальная целостность, происходит перевооружение армии, развивается система образования и так далее…
С этой благородной целью государство решает каким-то образом урегулировать взаимоотношения сторон в треугольнике Государство-Бюджетники-Предприниматели.

Бюджетники – все граждане, получающие финансирование из государственного бюджета. Сюда относим врачей, учителей (школы), преподавателей (ВУЗы), чиновники государственного аппарата (на общегосударственном уровне и на местном), работники налоговой службы, таможня, милиция, дипломаты, пенсионеры, инвалиды, многодетные семьи и так далее… Все кто получает частично или полностью финансирование из государственных источников.

Предприниматели – все, кто занимается бизнесом, обеспечивая работой себя и свое окружение. Относим сюда торговцев с рынка, фермеров, владельцев заводов, небольших швейных цехов…. не разделяя на мелкий, крупный и средний бизнес.

Для того, чтобы удовлетворить все государственные интересы необходимо финансирование, поступающее за счет налоговых сборов.
Поэтому один из главных государственных интересов заключается в превышении доходов над расходами или в постоянном УВЕЛИЧЕНИИ потока налоговых поступлений и СНИЖЕНИИ бюджетных расходов.

Государственный интерес вступает в противоречие с интересами бюджетников и предпринимателей.
Первые (бюджетники) желают увеличения расходов на бюджетную сферу, чтобы они могли себе обеспечить достаточный уровень жизни (значит уровень пенсий, зарплат и других выплат, должен быть адекватным уровню цен).
Вторые (предприниматели) – заинтересованы в постоянном снижении налоговых сборов, чтобы больше средств поступало в их личный бюджет или на развитие бизнеса.

Как видно, интересы государства, бюджетников и предпринимателей не совпадают и даже вступают в конфликт между собой. Государство желает получить БОЛЬШЕ от предпринимателя, а он хочет отдавать МЕНЬШЕ. Государство хочет максимально СОКРАТИТЬ социальные расходы, а бюджетники – УВЕЛИЧИТЬ. А представление о балансе БОЛЬШЕ/МЕНЬШЕ у каждого свое.

Государство оказывается в ситуации меж двух огней, между молотом и наковальней. Если увеличить выплаты пенсий (удовлетворить бюджетников), то необходимо больше собирать налогов, расширять налогооблагаемую базу (ущемлять интересы предпринимателей). Если же дать налоговые льготы бизнесу, то нечем будет выплачивать зарплаты и пенсии бюджетникам. Всегда есть перекос то в одну, то в другую сторону.
Обычный выход из данной ситуации, который предлагается правительством: режим жесткой экономии – заморозка всех социальных программ и максимальное повышение налогов. Подобные решения называют “шоковой терапией”, а народ просят понять правительство и затянуть потуже пояса, т.е. плохо всем, кроме государства.

Идеальный вариант – найти баланс интересов, удовлетворяющий все стороны.

Первая модель выработки государственной стратегии развития.
Инициатором урегулирования интересов является государство.
Чиновники разрабатывают законодательную базу, которая по их мнению сбалансирует общественные интересы.
При этом,чиновники разрабатывающие проект закона, напрямую отражают в нем СВОИ интересы, а интересы бюджетников и предпринимателей учитываются опосредованно через модели этих групп.
Чиновник (в идеальном случае) пытается учесть интересы других групп. Он как бы моделирует в своем сознании группу, представляя какой у нее может быть интерес. Модель, конечно же, отличается от действительности (это все равно что сравнивать схему автомобиля и настоящий автомобиль). Поэтому чиновники в любом случае не могут на 100% учесть интересы “живых” групп бюджетников и предпринимателей.

Использование данной модели исходит из стереотипа о “добром царе”. Просвещенный монарх принимает мудрые решения на благо общества и благодаря сильной централизованной власти проводит государственные реформы. Подобную позицию отражает мнение Сергея Тигипко по поводу разработки и принятия Налогового Кодекса.
“В данном случае, работай на этих людей, выстраивай перспективу их, принимай запросы их, но будь объективным. Будь объективным. Не принимай популистские настроения. Иначе никогда шага правильного не сделаешь”, – отметил вице-премьер.
“Да, говорю контрреволюционные вещи. Понимаю, что нарываюсь. Но народ не всегда прав. Он имеет право на ошибку”, – заявил Тигипко.
“Такие вещи должны делать профессионалы. Народное обсуждение налогового кодекса, извините, это бред”, – добавил вице-премьер.

Но со времен просвещенного абсолютизма уровень образования, циркуляции информации в обществе и в целом самосознания граждан сильно изменился, поэтому игнорирование мнения народных масс может привести к бесконечной череде конфликтов.

Вторая модель формирование государственной стратегии развития.
Вновь-таки инициатором урегулирования взаимоотношений выступает государство.
Чиновники в лице исполнительной и законодательной власти формируют группу экспертов по заданной отрасли и поручают ей подготовить проект максимально отражающий интересы всех заинтересованных групп.
Независимые эксперты выступают как бы со стороны, не включенными в конфликт групп, поэтому подразумевается, что они сделают максимально сбалансированный проект.
Эксперты в своей работе используют уже ТРИ модели групп по интересам: модель государства, модель бюджетников и модель предпринимателей.
И как и в первом варианте все модели искажают подлинные интересы групп в действительности.

Эксперты в такой ситуации напоминают трех слепых мудрецов, исследующих слона.
Один мудрец ощупал бок слона и воскликнул: “Слон подобен огромной стене!” Второму мудрецу, попался хобот и он возразил: “Слон – это большая змея!” Третий же исследовал хвост, и уверенно заявил: “Слон больше всего напоминает веревку”.

Третья модель разработки государственной стратегии развития.
Создается рабочая группа из представителей трех групп (государство, бюджетники, предприниматели). И в ходе дискуссии по заданной тематике, например, Налоговый кодекс, разрабатывается рабочий проект.
Поскольку интересы групп прямо противоречат друг другу, о чем сказано выше, то продуктивность такого общения обычно стремится к нулю. Именно такой результат имеют большинство “круглых столов” между разными группами интересов.

Взаимоотношения групп с конфликтующими интересами хорошо иллюстрирует вариант “дилеммы заключенного” – обмен закрытыми сумками.
Два человека встречаются и обмениваются закрытыми сумками, понимая, что одна из них содержит деньги, другая — товар. Каждый игрок может уважать сделку и положить в сумку то, о чём договорились, либо обмануть партнёра, дав пустую сумку.
В этой игре обман всегда будет наилучшим решением, означая также, что рациональные игроки никогда не будут играть в неё, и что рынок обмена закрытыми сумками будет отсутствовать.
Другими словами рациональные игроки никогда не смогут договориться.

Эффективная модель формирования государственной стратегии развития.
Основными параметрами идеального проекта государственной стратегии должны быть:
1) адекватность ситуации – проект должен разрабатываться быстро, пока вншеняя и внутренняя ситуация не изменилась;
2) репрезентативность – проект стратегии развития должен отражать интересы всех заинтересованных групп, а не модель интересов этих групп.

Ни одна из представленных выше моделей разработки государственной стратегии развития не отвечает требуемым параметрам.
Поэтому любой законопроект принимаемый по одной из приведенных моделей будет встречаться “в штыки” одной из групп, как это и происходит с Налоговым Кодексом.

Отталкиваться в поисках эффективной технологии разработки государственной стратегии развития будем от третьей модели, так как она достоверно отражает все заинтересованные группы. Однако, необходимо каким-то образом снять конфликтность интересов и направить усилия трех групп в единое русло, на общее благо.

Чтобы преодолеть столкновение интересов по конкретному предмету, например, Налоговый кодекс, необходимо сосредоточить внимание участников на более высоком уровне, который стоит как бы над предметом обсуждения.

Таким уровнем может стать формулирование общего видения по вопросу “общественного благополучия” в территориальных границах государства Украина. Затем обсуждение возвращается на прежний, предметный уровень Налогового Кодекса, который уже рассматривается с общей точки зрения всех трех групп, выработанной в ходе принятия единого видения “общественного благополучия”. Таким образом, государственная стратегия развития рассматривается уже не с трех противоречащих друг другу точек зрения, а с единой общей.

Скачок на уровень выше, а затем возврат на предметный уровень делает дальнейшую разработку государственной стратегии развития, практически, бесконфликтной.

Количество участников подобной сессии по разработке государственной стратегии развития или общественно значимых документов может составлять до 100 человек.

Исходя из нашего опыта, подобная работа (от полного непонимания до выработки единого проекта государственной стратегии) занимает около 3-5 рабочих дней. А подготовка полноценного документа по государственной стратегии займет около 30 рабочих дней.
В ходе работы мы используем авторскую технологию “живого” моделирования, которая показала свою эффективность как в коммерческих, так и в государственных проектах (Россия, Украина, Казахстан).

Андрей Федоренко

Примечание.
В статье понятие “государственная стратегия развития” и “налоговый кодекс” часто пересекаются или даже как бы подменяются. В рамках данной статьи стратегию развития и кодекс объединяют общественная важность и назначение этих документов – балансировка общественных интересов.

Статьи на тему стратегического управления:

Стратегия: лестница или прыжок?

9 ситуаций, когда необходима разработка новой стратегии развития предприятия

Технология внедрения государственных стратегий.

Главная цель лекции – дать представление о том, что будет происходить на мастер-классе “Развитие бизнеса” 9 октября 2010 года.Развитие бизнеса может восприниматься как простая и очевидная задача только в некоторых отраслях малого бизнеса. Когда в бизнесе задействованы десятки и сотни людей, осуществляется движение разнообразных грузов, ресурсов, информации, финансовых средств, проектирование развитие такого бизнеса уже перестает быть простой и тривиальной задачей.

Автор мастер-класса поделится с участниками теми подходами к развитию бизнеса, которые были разработаны международной командой консультантов при проектировании развития химической отрасли Республики Казахстан в период с октября 2009 по март 2010 года.

Вечер 1. Причины личной неэффективности 29 сентября 2010 с 18-00 до 20-00

• žПонять причины неудач в бизнесе, в карьере, личной жизни, в отношениях с коллегами, в семье, в любви
• žСуметь посмотреть на свою жизнь «со стороны»
• žНаучиться разрывать циклы негативных эмоций ž
• Научиться смотреть на мир, видя мотивы других людей, осознавая собственные мотивы

Вечер 2. Как стать эффективным? Личная цель 30 сентября 2010 с 18-00 до 20-00

• žЧеловек без цели – это ветер без направления ž
• Чтобы понять свою цель, надо понять, кто ты
• žЦель – это не точка, это процесс, представляющий собой цепочку движения от одной цели к другой
• žНаучиться отличать свои цели от «чужих», «навязанных»
• žНаучиться ставить цели в ситуации «здесь и сейчас»

Вечер 3. Персональная стратегия успеха 1 октября 2010 с 18-00 до 21-00.

• žЧеловек имеет преимущества и недостатки. Для построения эффективной персональной  стратегии необходимо научиться использовать обе стороны: и слабую и сильную
• žНеобходимо понять, что такое стратегия не на уровне абстракций, а на уровне ежедневных действий
• žНеобходимо освоить технологии и инструменты управления собой и другими людьми для реализации выбранной стратегии

Задача мастер-класса – не просто рассказать Вам некую информацию. Задача – дать Вашему сознанию толчок к развитию в наиболее естественном именно для Вас направлении. Поэтому работа будет жесткой и очень эмоциональной. Накал страстей будет только возрастать к концу мастер-класса.

• „Каждая следующая ступень мастер-класса предполагает все усиливающееся по уровню жесткости «давление» и «воздействие» со стороны ведущего „
• Вы можете отказаться от следующего шага в конце первого или второго вечера
• „Третий вечер предполагает наиболее жесткое воздействие, цель которого – сломать личностные стереотипы, препятствующие развитию и успеху

Стоимость Чтобы Вы могли свободно выбирать, двигаться ли Вам дальше, мы предусмотрели для Вас возможность отказаться от следующего шага. Это достигается поэтапной оплатой семинара каждым участником.

• „Каждый вечер оплачивается отдельно. „Стоимость первого вечера 100 гривен с человека. Оплата осуществляется накануне первого вечера или непосредственно перед началом мастер-класса
• „Оплата за второй вечер производится в конце первого вечера. Цена второго вечера 200 гривен с человека
• „Оплата за третий вечер производится в конце второго вечера. Цена третьего вечера 400 гривен с человека

При необходимости построение персональной стратегии может быть продолжено в режиме коучинга по договорной цене уже после семинара.

Что Вы получите в результате?

• „Пройдя все три ступени, Вы получите совершенно новую модель себя, новые цели своей жизни, а также эффективную персональную стратегию
• „Все эти результаты могут быть достигнуты, если Вы не будете прятаться, лениться и ждать чуда, а будете активно взаимодействовать с ведущим, говорить, то, что думаете и то, что считаете важным „
• Это не ведущий достигает описанных результатов. Результатов достигаете Вы. Ведущий – это всего лишь повод начать изменения в Вашей жизни

Метод мастер-класса

• „Метод описан в книге Александра Шохова «Сознание: инструкция пользователя»
• „Метод представляет собой развитие сознания участника как целостной ментально-эмоционально-духовной системы „
• Метод основан на многоуровневой рефлексии, развитии остроты интеллекта, а также на развитии воли и интуиции участника

Можете не верить (лучше проверье это сами), но то, что будет происходить на мастер-классе “Три ступени к успеху” может радикально изменить Вас. Это не просто еще один мастер-класс в Вашей жизни. Это событие, которое может помочь Вам достичь самых амбициозных целей и результатов. На мастер-классе действуют три правила: 1) На ведущего и друг на друга не обижаться 2) Перебивать друг друга 3) Говорить все, что думаешь и чувствуешь в любой момент, не взирая на лица и статусы Скачать презентацию мастер-класса “Три ступени к успеху” в следующих форматах: pdf, pptx, ppt. Зарегистрироваться для участия в мастер-классе можно, ответив на 4 вопроса в специально созданной форме. Также можно зарегистрироваться и задать вопросы, позвонив по телефону (093)1840333 или написав письмо по адресу alexander@shokhov.com.

Ответы Александра Шохова на наиболее часто задаваемые вопросы:

1. Могу ли я принять участие только в третьем вечере, пропустив два первых? Да. Вы можете делать все, что посчитаете нужным. Однако, я не могу гарантировать Вам те результаты, которые перечислены выше как ожидаемые.

2. Не будут ли использованы на мастер-классе какие-либо жесткие манипулятивные техники воздействия? Я крайне отрицательно отношусь к манипуляциям. Манипуляции я определяю как неправомерное, нечистоплотное вмешательство в сознание человека с целью использовать его как ресурс или как источник ресурса. И я гарантирую (как гарантировал это в предисловии к моей книге о сознании), что все техники и технологии, которые я использую в работе, прошли многолетнюю проверку на экологичность и безопасность. Я буду строить ситуации, в которых Вы будете двигаться к своим собственным целям и лучше понимать сами себя. А это – не манипуляция.

3. Существует ли программа мастер-класса? Существует, но в самом общем виде. Она представлена выше в этой публикации. Сюжетно я не знаю, что будет происходить на очередном мастер-классе. Это в большей степени зависит от участников. У меня нет никаких заранее сделанных заготовок. Общение на мастер-классе – это живой процесс, непредсказуемый. Но у меня есть оргпроект. Это не сюжет, это смысловая и мотивационная конструкция, которая служит ментальной и волевой “электростанцией”, питающей коммуникацию. Я не обещаю обучить участников оргпроектированию. Но гарантирую, что новую модель самих себя и новые цели участники получат.

4. Предполагается ли решать личные и бизнес-проблемы участников? С точки зрения тех классификаторов и инструментов, которые я использую на мастер-классе, неэффективность в любой сфере человеческой деятельности имеет сходную природу. Поэтому, конечно, если участники придут с задачами, которые они хотят решить, мы обязательно решим их. Если это будут задачи бизнеса, задачи рекламные или задачи из личной жизни, – мы сумеем обнаружить те общие характеристики задач и ситуаций, которые позволят подобрать к ним универсальные ключи. В этом и смысл мастер-класса – дать человеку не решение конкретных кейсов и ситуаций, а универсальные способы и инструменты решения возникающих перед ним задач в разных сферах жизни.

Регистрируясь для участия в мастер-классе, желательно указать то множество задач, которые участник хочет решить за три вечера.

В докладе Владимира Алексеевича Одинцова, генерального директора компании “Авантаж”, занимающейся Investment Relations (IR), было озвучено описание технологии и инструментов, используемых компанией “Авантаж” для привлечения инвестиций и кредитов (7-8% годовых) в реальный сектор украинской экономики. Также были изложены алгоритмы  привлечения средств инвестиционных клубов (бизнес-ангелов) для финансирования стартапов.

На мастер-класс было приглашено более 100 предприятий из Одессы и Одесской области, но пришли на мероприятие только 6 человек. Тем не менее, в числе участников оказались два предприятия, которым для развития нужны доступные инвестиции и кредиты. Одна из участниц предложила компании “Авантаж” свои услуги в качестве переводчика с чешского и на чешский, и ее предложение было с удовольствием принято В.А.Одинцовым. Еще один участник предложил свои услуги в качестве представителя компании “Авантаж” в Киеве,  о чем будут проведены соответствующие переговоры в ближайшие дни.

Остается только гадать, почему сотня одесских предприятий, которые были приглашены на мастер-класс, не заинтересовались богатым перечнем возможностей для привлечения финансовых ресурсов, необходимых им для развития, а именно:

1. Возможностью получить кредит для строительства нового предприятия или модернизации существующего под 7-8% годовых в валюте с отсрочкой платежа по процентам до момента окончания строительства, а по телу кредита – до момента выхода на запланированную мощность.

2. Возможностью получить средства инвестиционных фондов, страховых компаний, пенсионных фондов для развития своего бизнеса (условия привлечения этих средств настолько многообразны, что конкретная схема может быть построена только в процессе детальной проработки проекта).

3. Возможностью получить средства инвестиционных клубов (бизнес-ангелов) для стартапов.

Как сказал в своем докладе В.А.Одинцов “Сейчас в Европе уникальная ситуация: им необходимо искать способы, чтобы их финансовые ресурсы работали. Поэтому финансисты, сотрудники европейских банков, страховых компаний, различных фондов, готовы обсуждать самые разные схемы для того, чтобы вложить деньги в понятные, хорошо просчитанные и очевидно прибыльные проекты. И если в Украине или в России появится бизнесмен, который адекватен, имеет хорошую идею, и понимает, чего именно он хочет, то с помощью компании “Авантаж” всегда можно построить схему привлечения финансового ресурса в его бизнес”.

Тема КАК ПРИВЛЕЧЬ ЕВРОПЕЙСКИЕ ИНВЕСТИЦИИ И КРЕДИТЫ В ВАШИ БИЗНЕС-ПРОЕКТЫ

Речь пойдет о том, как получить кредиты европейских банков (под 7-8% годовых) и средства инвестиционных (венчурных) фондов Европы для реализации Ваших бизнес-проектов.

Подчеркиваем, что речь пойдет о практических алгоритмах и инструментах.

В современной экономике нет проблем с деньгами. Есть проблемы с интересными инвестиционными проектами.

Компания «Авантаж» успешно работает с европейскими инвестиционными (венчурными) фондами, европейскими банками и другими финансовыми институтами Европы и мира.

Имеются два требования к инвестиционным проектам:

1. Это должны быть инвестиции в реальную экономику (в сельское хозяйство, промышленность, транспорт и т.д.)

2. Сумма инвестиций должна превышать 5 миллионов долларов.

План мастер-класса:

1. Доклад “Практика использования украинскими предприятиями финансовых программ Евросоюза по выведению национальных экономик из кризиса. Возможности и практика привлечения доступных западных кредитов (7-8% годовых) и средств инвестиционных фондов в реализацию своих инвестиционных проектов”. Докладчики В.А.Одинцов, В.В.Негатуров, А.С.Шохов. Длительность 30 минут.

2. Обсуждение доклада, ответы на вопросы. Около 45 минут.

Если Вы примете решение принять участие, просьба зарегистрироваться по телефону (067)4861272; (048)7020016.

Начало мастер-класса в 18-00. Просьба не опаздывать.

Семинар проводится на средства Одесской Областной Организации Работодателей. Для членов ОООР и почетных гостей вход свободный.

Здесь я хочу изложить саму идею подхода, не вдаваясь в формулы и алгоритмы.

Опишем экономику области как последовательность цепочек передела исходного сырья в готовый продукт. Скажем, производители зерна поставляют его на комбикормовый завод, который в свою очередь поставляет корма на свиноферму, свиноферма производит мясо, из мяса производят колбасы, копчености и прочую продукцию, шкуры выделывают и шьют из них одежду, обувь, сумочки, делают кожу для мебели и для салонов автомобилей и т.д. На каждом шаге передела продукции стоимость единицы продукции увеличивается, поэтому такие цепочки переделов часто называют “цепочками создания стоимости”.

Очевидно, что чем длиннее цепочка, тем больше стоимости в ней создается.

Рассмотрим два базовых случая:

1) когда вся цепочка создания стоимости располагается внутри области

2) когда цепочка разрывается, поскольку одно или несколько предприятий цепочки оказываются за границей области.

В первом случае, когда вся цепочка создания стоимости расположена внутри области, это максимально выгодно для областной экономики.

Во-первых, предприятия, входящие в цепочку, получают гарантированный сбыт своей продукции, а следовательно, прибыль от продажи продукции остается внутри области и увеличивает денежный поток, протекающий через банковские счета и карманы граждан.

Во-вторых, чем больше выпущенной конечной продукции экспортируется за границы области, тем больше денежный поток из-за границ области внутрь нее, а это увеличивает возможности развития экономики.

Мы видим, что денежный поток, генерируемый областной экономикой, служит своеобразным индикатором развития экономики.

Во втором случае, когда цепочка создания стоимости “разрывается”, значительная часть прибыли, полученная после первого места разрыва в цепочке, достается предприятию, находящемуся за границей области. Чем ближе к началу цепочки находится “разрыв”, тем невыгоднее эта цепочка для областной экономики. И тем больше необходимость строительства в области предприятия, способного конкурировать с предприятием за границами области, создающем “разрыв” цепочки. Чем ближе к концу цепочки находится “разрыв”, тем больший удельный вес суммарной прибыли цепочки создания стоимости областная экономика отдает предприятиям за своими границами (это связано с тем, что маржа возрастает к концу цепочки).

Анализируя топологию цепочек создания стоимости можно проектировать строительство новых предприятий, необходимых области для увеличения денежного потока, планировать инвестиции в инфраструктуру области, в дорожную сеть, в систему логистических складов и так далее.

Таким образом, проектирование развития областной экономики может опираться на топологический анализ цепочек создания стоимости. Выражаю надежду на то, что экономическая топология скоро станет общепринятым подходом для системного анализа территориальных экономических систем.