9 ситуаций, когда необходима разработка новой стратегии развития предприятия

1. Кризис – время новой стратегии развития предприятия.
   • Кризис – удивительное время. Знаю несколько бизнесменов, которые осенью 2008 года просто закрыли свой бизнес и уехали на три месяца из страны в турне Турция-Греция-Египет. Потом вернулись, посмотрели на разрушающуюся экономику – уехали дальше отдыхать, но уже на север Финляндия-Швеция-Норвегия. Весь 2008-2009 год они провели за границей, и только в 2010 вернулись к работе. Правда, ситуация уже в корне изменилась.
   • Всем понятно: когда все вокруг рушится, жить по-старому невозможно, необходимо срочно выработать новый план действий, опережающий конкурентов, и ставящий вас на вершину рынка.
   • Большинство автомобильных гигантов в период мирового финансового кризиса сокращали издержки и продавали, ликвидировали свои торговые марки (SAAB, Hummer, Opel). В тоже время компания FIAT напротив расширяет свое присутствие на рынке в США с приобретением Chrysler и активно наращивает присутствие на развивающихся рынках, например, в Бразилии.
   • Многие крупные торговые сети в Украине с началом кризиса оказались на грани банкротства (City.Com, Домотехника) или были полностью ликвидированы. И на фоне спада парадоксально выглядит открытие новых торговых точек у отдельных сетей (Comfy, MOYO). Парадоксально, потому что бытует всеобщее мнение о снижении потребительского спроса. Возможно, сейчас многие работают почти “в ноль”, зато с началом роста они будут монополистами на рынке и снимут ВСЕ “сливки”.
2. Жизненный цикл предприятия в стадии зрелости – новая стратегия развития предприятия продлит жизнь бизнеса.
   • Жизненный цикл иллюстрирует, что предприятие достигло определенных целей, доход стабилизировался, предприятие адаптировалось к внешней среде. Но такое состояние и есть самое опасное, потому что стабильность уменьшает активность предприятия на рынке.
   • Следующий этап жизненного цикла предприятия после “зрелости” – “упадок”. Период, характеризующийся падением сбыта и снижением доходов, высокой текучестью кадров, нарастанием внутренних конфликтов, централизацией.
   • Все было бы хорошо при условии отсутствия конкуренции со стороны новых предприятий со свежими взглядами на мир, с агрессивной маркетинговой политикой и готовыми моментально изменяться в соответствии с предпочтениями потребителей.
3. Начались ценовые войны – новая стратегия развития предприятия принесет новые конкурентные преимущества.
   • Ценовые войны свидетельствуют о том, что рынок стабилизировался. Предприятия поделили рынок и им тесно на нем. Все участники рынка находятся примерно в одинаковом положении и ни у кого нет преимущества. Единственный выход, который видится участникам рынка – понемногу съедать самих себя посредством снижения цен на свою продукцию/услуги периодически проваливаясь в убытки.
   • На самом деле, необходимо придумать новые “фишки”, чтобы привлечь “нового” покупателя или при равных условиях получить конкурентное преимущество, для чего и нужна новая стратегия развития предприятия.
4. Появились товары заменители – новая стратегия развития предприятия станет своевременным ответом рынку.
   • Появление товаров-заменителей сигнализирует о том, что предприятие может оказаться не удел, если не изменит ассортимент, или не начнет торговать тем же товаром, поскольку потребители постепенно будут отдавать предпочтение новому, более технологичному товару.
   • Перетекание аудитория хорошо заметно на рынке счетных машин. Начиналось все со счет, затем арифмометры, калькуляторы… И сейчас рынок нетбуков сильно просел из-за появления более технологичного IPad. Все больше потребителей покупают электронные книги, а читатели газет переходят на их электронные варианты. Компании не успевающие за потребителями уходят в небытие.
   • Подобная ситуация наблюдается и на рынке социальных сетей. Вначале всех пользователей аккумулировал Живой Журнал, потом часть аудитории ушла в Контакт, затем в Twitter и теперь происходит массовый отток в Facebook.
5. Снизились объемы продаж – новая стратегия развития предприятия откроет новые рыночные ниши.
   • Если рост уровня продаж остановился или даже снизился – прямой сигнал о том, что деятельность предприятия на рынке не дает прежних результатов. И скорее всего, рыночная ситуация изменилась, а значит, прежние наработки перестали приносить результаты.
   • Интересно наблюдать взаимоотношения природы и человека, и общества и человека. В отношениях с природой человек базируется на том, что ее состояние постоянно, природа неизменна, законы вечны и не пререкаемы, как 2+2=4. Есть постоянная сила притяжения и для того, чтобы поднимать все больший и больший груз необходимо прикладывать больше и больше силы. Чтобы быстрее считать необходимо постоянно увеличивать частоту процессора, чтобы транспортное средство быстрее передвигалось необходимо постоянно увеличивать мощность двигателя.
   • Таким же образом, бизнес взаимодействует с потребителями. Чтобы росли продажи необходимо давать больше рекламы, чтобы продать больше рекламы необходимо сделать много звонков и выслушать 99 отказов. Чтобы простимулировать покупателей необходимо им сделать скидку, чтобы еще сильнее простимулировать – дать скидку еще больше. Подвох в том, что общество в отличии от природы развивается намного быстрее, поэтому банальное увеличение звонков или количества проплаченных бигбордов может привести к нулевому результату, особенно, если сам продукт никак не изменился, т.е. по сути, отстал в своем развитии от развития потребительского рынка.
   • Обратите внимание на рынок пива. Одесские рестораны специализирующиеся на продаже “живого” пива, практически всегда заполнены. На “живое” пиво есть спрос. При этом прочие точки общественного питания по-прежнему продают “мертвое” пиво, поэтому вполне естественно перетекание платежеспособных потребителей в рестораны и кафе с “живым” нефильтрованным пивом (Пивной сад, Богемия, Люстдорф, Один).
6. Бизнес перестал развиваться – новая стратегия развития предприятия откроет новые возможности, новые горизонты.
   • У каждого свои параметры развития предприятия, но если вы замечаете одни и те же цифры преследующие предприятие на протяжении длительного срока – это “звоночек” того, что предприятие остановилось в своем развитии.
   • Данный факт совсем не значит, что предприятие стало убыточным или работает в “ноль”. Все хорошо, все работают, но нет роста. Скорее всего, это свидетельство того, что предприятие в той конфигурации, в которой оно существует в текущий момент исчерпало все свои ресурсы и достигло максимального значения своих возможностей. Следующий этап – спад. Либо необходимо ставить новые цели, искать новые горизонты, и, конечно же, под новые задачи необходимо переформатировать стратегию предприятия.
7. Меняется расстановка (конфигурация) сил на рынке – новая стратегия развития предприятия позволит занять выигрышную позицию на рынке.
   • Рынок как сложившаяся экосистема, где у каждого элемента (предприятия) есть своя функция и если вдруг добавляется новый элемент, или исчезает старый элемент, устоявшиеся связи нарушаются, их необходимо переформатировать.
   • С изменением конкурентной среды предыдущие цели предприятия автоматически становятся неактуальными, устаревшими и требуется новый процесс целеполагания и в дальнейшем выработка нового способа достижения цели (разработка стратегии предприятия).
8. Меняется менеджмент в компании – новая стратегия развития объединит коллектив для достижения поставленных целей.
   • Разработка стратегии предприятия в первую очередь ориентируется на текущий кадровый состав предприятия, на ресурсы имеющиеся в распоряжении предприятия в настоящий момент. Но можно поступить и наоборот, сначала разработать стратегию, а впоследствии подбирать под нее персонал. Хотя, второй путь намного сложнее первого.
   • Для любого нового сотрудника компании необходимо время, чтобы он “влился” в коллектив. Время для установления формальных и неформальных связей. И можно быть уверенным на 100%, что эти связи будут отличаться от тех, которые были установлены предыдущим сотрудником на этой же должности, потому что все люди разные. Когда же меняются ключевые сотрудники в компании (менеджмент), то они выступают катализатором глобальных изменения формальных и неформальных связей на предприятии, и поскольку структура полностью изменилась, она автоматически не сможет выполнять предыдущую работу, достигать старых целей, старыми методами (стратегией). Поэтому как ни крути – для нового коллектива необходима новая стратегия развития предприятия.
9. Появляются новые технологии в отрасли – новая стратегия развития предприятия позволит оставаться ”на волне” потребительских предпочтений.

• • “Рыба ищет где глубже, а человек где лучше” поговорка отражающая на 100% взаимоотношения потребителей и новых технологий. Мы ищем постоянно новые технологии, которые бы облегчили, улучшили, привнесли нечто новое в нашу жизнь. И горе той компании, которая не следит за потребительскими трендами в гонке за новыми технологиями. Технологии наступают не только в компьютерной сфере. Окна: деревянные – пластиковые, обычные стекла – стеклопакеты. Фотокамеры: пленочные – цифровые. Книги: печатные – электронные – электронные читалки книг. И возможно о бумажных книгах забудут полностью в ближайшем будущем. Что будут делать многочисленные типографии?
  • Новая технология изменяет предпочтения потребителей и действовать старыми методами у вас уже не получится, либо ваши доходы будут постоянно падать.
  • Новые технологии это чье-то конкурентное преимущество. Но надо помнить, что ваше предприятие “заточено” под старые технологии, под старые цели, достижение которых обеспечивала старая технология. А с использованием более продвинутых технологий необходимо менять конфигурацию предприятия, и ставить более амбициозные цели.

Все обозначенные выше ситуации базируются на схеме, в которой “живет” стратегия развития предприятия.
Первый элемент схемы – предприятие (кадровые, финансовые, материальные…).
Второй элемент – внешние условия, в которых действует предприятие (отношения с конкурентами, отношения с потребителями, отношения с государством, отношения с рынком в целом).
Третий элемент – цели и задачи предприятия.
Четвертый элемент – стратегия достижения предприятием поставленных целей.

Цели предприятия и его стратегия являются производными от взаимодействия предприятия и его внешней среды. И любое значительное изменение как внутри бизнеса, так и во вне делает текущую стратегию и цели малопригодными для использования.
В девяти ситуациях, в которых необходима новая стратегия развития предприятия отражены основные “звоночки” грядущего или текущего изменения рынка и самого предприятия, при этом список “контрольных точек” можно продолжить еще на несколько страниц.

Хорошо передают взаимоотношения среды и структуры формы углерода. При одном давлении и температурах из него получается графит, при более высоком давлении и температуре – алмаз. Вода (лед, жидкость, пар) также яркий пример реакции на изменение внешней среды.

В какой ситуации находится ваше предприятия в настоящий момент: оно изменяется в соответствии с предпочтениями потребителей или неприступно как скала и бесполезно как придорожный камень? Возможно, вам необходимо разработать новую стратегию развития предприятия.

скоро статья пополнится схемами и фото…

Андрей Федоренко

Статьи на тему стратегического управления:

Стратегия: лестница или прыжок?

Государственная стратегия развития. Технологии разработки.

Стратегическое управление предприятием.

Главная цель лекции – дать представление о том, что будет происходить на мастер-классе “Развитие бизнеса” 9 октября 2010 года.Развитие бизнеса может восприниматься как простая и очевидная задача только в некоторых отраслях малого бизнеса. Когда в бизнесе задействованы десятки и сотни людей, осуществляется движение разнообразных грузов, ресурсов, информации, финансовых средств, проектирование развитие такого бизнеса уже перестает быть простой и тривиальной задачей.

Автор мастер-класса поделится с участниками теми подходами к развитию бизнеса, которые были разработаны международной командой консультантов при проектировании развития химической отрасли Республики Казахстан в период с октября 2009 по март 2010 года.

Вечер 1. Причины личной неэффективности 29 сентября 2010 с 18-00 до 20-00

• žПонять причины неудач в бизнесе, в карьере, личной жизни, в отношениях с коллегами, в семье, в любви
• žСуметь посмотреть на свою жизнь «со стороны»
• žНаучиться разрывать циклы негативных эмоций ž
• Научиться смотреть на мир, видя мотивы других людей, осознавая собственные мотивы

Вечер 2. Как стать эффективным? Личная цель 30 сентября 2010 с 18-00 до 20-00

• žЧеловек без цели – это ветер без направления ž
• Чтобы понять свою цель, надо понять, кто ты
• žЦель – это не точка, это процесс, представляющий собой цепочку движения от одной цели к другой
• žНаучиться отличать свои цели от «чужих», «навязанных»
• žНаучиться ставить цели в ситуации «здесь и сейчас»

Вечер 3. Персональная стратегия успеха 1 октября 2010 с 18-00 до 21-00.

• žЧеловек имеет преимущества и недостатки. Для построения эффективной персональной  стратегии необходимо научиться использовать обе стороны: и слабую и сильную
• žНеобходимо понять, что такое стратегия не на уровне абстракций, а на уровне ежедневных действий
• žНеобходимо освоить технологии и инструменты управления собой и другими людьми для реализации выбранной стратегии

Задача мастер-класса – не просто рассказать Вам некую информацию. Задача – дать Вашему сознанию толчок к развитию в наиболее естественном именно для Вас направлении. Поэтому работа будет жесткой и очень эмоциональной. Накал страстей будет только возрастать к концу мастер-класса.

• „Каждая следующая ступень мастер-класса предполагает все усиливающееся по уровню жесткости «давление» и «воздействие» со стороны ведущего „
• Вы можете отказаться от следующего шага в конце первого или второго вечера
• „Третий вечер предполагает наиболее жесткое воздействие, цель которого – сломать личностные стереотипы, препятствующие развитию и успеху

Стоимость Чтобы Вы могли свободно выбирать, двигаться ли Вам дальше, мы предусмотрели для Вас возможность отказаться от следующего шага. Это достигается поэтапной оплатой семинара каждым участником.

• „Каждый вечер оплачивается отдельно. „Стоимость первого вечера 100 гривен с человека. Оплата осуществляется накануне первого вечера или непосредственно перед началом мастер-класса
• „Оплата за второй вечер производится в конце первого вечера. Цена второго вечера 200 гривен с человека
• „Оплата за третий вечер производится в конце второго вечера. Цена третьего вечера 400 гривен с человека

При необходимости построение персональной стратегии может быть продолжено в режиме коучинга по договорной цене уже после семинара.

Что Вы получите в результате?

• „Пройдя все три ступени, Вы получите совершенно новую модель себя, новые цели своей жизни, а также эффективную персональную стратегию
• „Все эти результаты могут быть достигнуты, если Вы не будете прятаться, лениться и ждать чуда, а будете активно взаимодействовать с ведущим, говорить, то, что думаете и то, что считаете важным „
• Это не ведущий достигает описанных результатов. Результатов достигаете Вы. Ведущий – это всего лишь повод начать изменения в Вашей жизни

Метод мастер-класса

• „Метод описан в книге Александра Шохова «Сознание: инструкция пользователя»
• „Метод представляет собой развитие сознания участника как целостной ментально-эмоционально-духовной системы „
• Метод основан на многоуровневой рефлексии, развитии остроты интеллекта, а также на развитии воли и интуиции участника

Можете не верить (лучше проверье это сами), но то, что будет происходить на мастер-классе “Три ступени к успеху” может радикально изменить Вас. Это не просто еще один мастер-класс в Вашей жизни. Это событие, которое может помочь Вам достичь самых амбициозных целей и результатов. На мастер-классе действуют три правила: 1) На ведущего и друг на друга не обижаться 2) Перебивать друг друга 3) Говорить все, что думаешь и чувствуешь в любой момент, не взирая на лица и статусы Скачать презентацию мастер-класса “Три ступени к успеху” в следующих форматах: pdf, pptx, ppt. Зарегистрироваться для участия в мастер-классе можно, ответив на 4 вопроса в специально созданной форме. Также можно зарегистрироваться и задать вопросы, позвонив по телефону (093)1840333 или написав письмо по адресу alexander@shokhov.com.

Ответы Александра Шохова на наиболее часто задаваемые вопросы:

1. Могу ли я принять участие только в третьем вечере, пропустив два первых? Да. Вы можете делать все, что посчитаете нужным. Однако, я не могу гарантировать Вам те результаты, которые перечислены выше как ожидаемые.

2. Не будут ли использованы на мастер-классе какие-либо жесткие манипулятивные техники воздействия? Я крайне отрицательно отношусь к манипуляциям. Манипуляции я определяю как неправомерное, нечистоплотное вмешательство в сознание человека с целью использовать его как ресурс или как источник ресурса. И я гарантирую (как гарантировал это в предисловии к моей книге о сознании), что все техники и технологии, которые я использую в работе, прошли многолетнюю проверку на экологичность и безопасность. Я буду строить ситуации, в которых Вы будете двигаться к своим собственным целям и лучше понимать сами себя. А это – не манипуляция.

3. Существует ли программа мастер-класса? Существует, но в самом общем виде. Она представлена выше в этой публикации. Сюжетно я не знаю, что будет происходить на очередном мастер-классе. Это в большей степени зависит от участников. У меня нет никаких заранее сделанных заготовок. Общение на мастер-классе – это живой процесс, непредсказуемый. Но у меня есть оргпроект. Это не сюжет, это смысловая и мотивационная конструкция, которая служит ментальной и волевой “электростанцией”, питающей коммуникацию. Я не обещаю обучить участников оргпроектированию. Но гарантирую, что новую модель самих себя и новые цели участники получат.

4. Предполагается ли решать личные и бизнес-проблемы участников? С точки зрения тех классификаторов и инструментов, которые я использую на мастер-классе, неэффективность в любой сфере человеческой деятельности имеет сходную природу. Поэтому, конечно, если участники придут с задачами, которые они хотят решить, мы обязательно решим их. Если это будут задачи бизнеса, задачи рекламные или задачи из личной жизни, – мы сумеем обнаружить те общие характеристики задач и ситуаций, которые позволят подобрать к ним универсальные ключи. В этом и смысл мастер-класса – дать человеку не решение конкретных кейсов и ситуаций, а универсальные способы и инструменты решения возникающих перед ним задач в разных сферах жизни.

Регистрируясь для участия в мастер-классе, желательно указать то множество задач, которые участник хочет решить за три вечера.

Работа антикризисного консультанта наиболее близка работе врача.
По функциям консультант — тот же самый врач. Он должен провести правильную диагностику кризиса, выявить его причины, проанализировать симптомы, дать свой прогноз. Разумеется, он же и «назначит лечение» — порекомендует вам соответствующую антикризисную стратегию.
Дополнительно он может следить за ходом «лечения», давать новые рекомендации.

Как правило, проблемы возникают при интенсивном росте или, наоборот, стагнации организации, смене рынка и, как правило, сопровождаются бурными эмоциями, особенно, если дело касается сокращения персонала. В такие периоды владельцам компании и/или её руководителям необходим “доктор”, который мог бы, оставаясь вне организации и её внутренних, частных интересов, непредвзято оценить текущее состояние компании и указать на причины кризиса. Реальный “человеческий” доктор, по сути, выполняет те же функции и, по идее, должен тоже указывать на причины болезни, а не только лечить последствия этих причин.

Отчасти это напоминает визит к врачу, когда симптомом является боль в ноге, а причина на самом деле – защемление нерва в позвоночнике. И задача врача определить эту причину и принять меры по её устранению. По сути таков же и консалтинг.

“Можно сравнить консультанта с врачом,- говорит Ирина Мочалова.- Узнать, для чего нужно лекарство, какие существуют показания и противопоказания, может каждый.
Но чтобы грамотно прописать лекарство, нужно быть врачом.

Очень часто консалтинговая работа с Клиентом строится по модели «Доктор – Пациент». Чтобы назначить лечение, нужно поставить правильный диагноз. Например, многие Клиенты, говоря о проблемах, считают, что текучка персонала или падение продаж – это есть та самая ключевая проблема, которую надо срочно решить. Однако зачастую это всего лишь следствие проблемы. И обязанность консультанта – выявить причину проблемы и максимально быстро её устранить. «Лечить» можно только причину, а следствие «лечить» невозможно. Это вам любой медик подтвердит.

Перепробовав все домашние средства, начиная от полосканий и заканчивая лошадиными порциями анальгина, в конце концов, Вы вызываете такси и едете к ближайшему дежурному врачу, который за определенное (и обычно не маленькое!) вознаграждение сможет избавить Вас от страданий, удалив больной зуб.
Спросите, к чему все это? Так вот, профессиональный бизнес-консультант – это врач, только не для людей, а для компаний.

Нередки случаи, когда клиент заявляет консультантам, что знает, как решать существующие проблемы. Как правило, в качестве назначенного себе курса лечения выступает внедрение модной в данный момент управленческой технологии, которая активно освещается в прессе, на семинарах и в рекламных материалах консалтинговых компаний.
Правильный выбор доктора – еще не гарантия успешного лечения.

Сравнение с доктором я считаю не совсем корректным, потому что во вречабной практике принято, что врач ставит диагноз, назначает лечение и задача больного вовремя сдать анализы и выполнять все рекомендации врача. Т.е. позиция больного изначально пассивна.
Я глубоко уверена и мой скудный, увы, опыт это подтверждает, что в процессе консалтинга клиент и консультант – это два активных участника процесса. И если во время диагностики клиент еще может вести себя как пациент (т.е. послушно открывать рот и закатывать глаза), то уже на этапе постановки задачи он становится активным игроком.

***
Над врачебной тематикой посмеялись, но так и не понятно, что же такое консалтинг и кто такой консультант.
Консультант – это специалист временно приглашенный для участия в каком-либо проекте, либо для обсуждения (получения совета) вопросов в области специализации консультанта.
На мой взгляд, консультант – это не просто специалист, это исследователь своей области специализации. Человек постоянно находящийся на острие новых знаний, носитель новых идей, пропагандист новых взглядов, своего рода разведчик новых территорий и возможностей.
Поскольку если все будут обладать опытом и знаниями консультанта, то он тут же теряет свою уникальность как консультант. Поэтому консультант должен быть обязательно носителем новых уникальных знаний, опыта, технологий.
Предположим у вас есть возможность получить ценный совет в области маркетинга от одного из трех человек: Стив Джобс, Филипп Котлер, Игорь Манн. Кого вы выберете?
Инноватора, который каждым своим продуктом делает маленькую революцию на рынке, основателя маркетинга, который заложил текущую систему взглядов на взаимоотношения производителя и потребителя или популяризатора маркетинга на постсоветском пространстве?
Наверняка, вы выберете инноватора, который своими инновационными взглядами изменяет потребительский рынок.
Если в этом ключе рассматривать нашу компанию, то социальная технология “живого моделирования” является уникальной разработкой нашей компании, и в частности, Александра Шохова.
Все бизнес-семинары (мастер-классы) являются авторскими и вы не найдете там повторений.
Даже такие привычные вещи как презентация, подаются нами в абсолютно новых ракурсах.

Консалтинг возникает, когда консультант взаимодействует со своим клиентом, с бизнесом заказчика. Причем процесс взаимодействия можно условно разделить на два вида:
консалтинг (consulting)
и
консультирование (consultation).
Консалтинг – это воздействие консультанта на бизнес клиента. В этом случае консультант принимает решения и несет ответственность за бизнес клиента. Поэтому консалтинг – это ответственность за результат.
Консультирование – это деятельность консультанта и заказчика, без ответственности за получаемый результат. Консультант дает советы, но воплощать их, отвечать за них будет сам заказчик. Процесс консультирование подобен чтению книги, интерактивного справочника, где консультант выступает своеобразной википедией. Когда вы читаете мои статьи по бизнес-моделям (схемы, элементы, примеры бизнес-моделей)- это консультирование. Когда я рассказываю как построить бизнес-модель собственного бизнеса, и вместе с вами рассматриваю разные стороны бизнес-модели – это тоже консультирование.
И только в момент взаимодействия консультанта с персоналом компании, когда построенная бизнес-модель на бумаге будет воплощаться в жизнь и начинается консалтинг.

Андрей Федоренко

Похожие статьи….

Профессиональные стандарты управленческого консалтинга

Консалтинг -это… (схема решения проблем)

]]> http://socium.com.ua/2010/08/consulting-is/feed/ 1 http://socium.com.ua/2010/05/know-how/ http://socium.com.ua/2010/05/know-how/#comments Fri, 28 May 2010 10:06:17 +0000 andrey http://socium.com.ua/?p=756 Любой владелец бизнеса заинтересован в том, чтобы созданные им организации работали эффективно.

Правда, чтобы это сделать, приказать работать эффективно недостаточно.

Для повышения эффективности нужна социальная технология управления развитием организации.

Как же сделать так, чтобы команда ключевых менеджеров и специалистов, стала более эффективной и обеспечивала наилучшие возможные бизнес-результаты?

В крупных организациях решить эту задачу не могут ни должностные инструкции, ни личное вмешательство владельцев во все бизнес-процессы.

Мы можем сформировать из Ваших сотрудников такую эффективную команду. Подробнее об этом Вы можете прочесть в этой презентации.

Кто мы

Мы – консультанты по развитию систем, владеем социальными технологиями, которые позволяют решать сложные социально-экономические задачи в минимальные сроки.

В последние годы работали над следующими крупными проектами:

• 2008-2009 год Разработка комплекса программного обеспечения для дистанционного обучения и контроля знаний персонала Казахстанской Железной Дороги.
• 2008 год (октябрь – декабрь) Разработка антикризисных стратегий для нескольких коммерческих компаний Украины, в том числе для компании «Wilo Украина» (Киев).
• 2008 год (сентябрь-октябрь) Консалтинг Акимата (мэрии) города Кокшетау (Казахстан) по вопросам разработки антикризисной стратегии экономического развития региона.
• 2008 год (июнь – декабрь) Работа с Министерством Экономики Республики Казахстан: консалтинг по вопросам повышения эффективности управления государственными активами
• 2005-2006 годы. Политический консалтинг: выборы в Городской Совет г. Одессы, работа на Народный Блок Литвина.
• 2004 год. Консалтинг по вопросам организации профилактической работы Госнаркоконтроля России по Московской Области.
• 2001-2003 годы Консалтинг по реализации программы реструктуризации железной дороги Казахстана (Подразделения ЦТ (Локомотивы), ЦРТ (Ремонтники), ЦД (Движенцы), НИИ «КАЗГИПРОЖЕЛДОРТРАНС».

читать подробнее о социальной технологии нашей компании

Бизнес-семинары по управлению

Суть прогноза: американские политтехнологи, работающие как на Юлию Тимошенко, так и на Виктора Януковича, приложат все усилия к тому, чтобы Юлия Тимошенко победила легитимно, набрав большинство голосов во втором туре. При этом есть определенная уверенность в том, что ей достанется большая часть голосов С.Тигипко, а также почти все голоса избирателей, которые в первом туре голосовали за Арсения Яценюка и Виктора Ющенко.

В сумме это позволяет Юлии Тимошенко практически сравняться в количестве голосов, которые она получит во втором туре, со своим соперником Виктором Януковичем. Это любимый сценарий выборов американских политтехнологов, которые (как и авторы индийского кино) не блещут разнообразием сюжетов. Сценарий, когда голоса делятся практически поровну между двумя кандидатами, дает возможность за счет минимальной (и потому незаметной) фальсификации или манипулирования голосами, обеспечить победу нужного кандидата. И при этом процесс выборов выглядит абсолютно демократично.

Чтобы узнать о прогнозах автора более подробно, и прочесть о том, что ожидает Украину в случае победы на выборах королевы оранжевой революции, читайте полную версию публикации.

«Никогда такого не было. И опять та же фигня!»

Вернувшись из двухнедельной командировки в Украину, я с удивлением обнаружил, что некоторая часть населения находится на пороге паники.

Оказывается, в Украине несколько десятков больных умерли от гриппа. И в настоящее время выясняется, от какого именно. И хотя, по здравом размышлении, выясняется, что вероятность заразиться этим самым «свинячим» гриппом существенно ниже, чем вероятность заболеть туберкулезом или попасть под машину, многие в стране уже ходят по улице в медицинских масках.

При этом, естественно, тут же нашлись желающие заработать на этой истерии. Кто-то перепродает маски, кто-то приторговывает из-под полы «по блату» лекарствами от гриппа. А воспрянувшие духом сотрудники санэпидемстанций ходят по офисам компаний и магазинам и штрафуют за то, что сотрудники не носят масок. Все как обычно.

Только вот зачем Юлии Тимошенко понадобилось так нагнетать ситуацию? Люди как-то притерпелись к кризису, смирились с тем, что политики и государственные менеджеры занимаются больше своими доходами, чем развитием экономики. И тут новое несчастье! Да еще и с угрозой теперь уже не для кошелька, а для жизни.

На самом деле, уважаемые читатели, все объясняется просто. В человеческом мозге нервных центров, отвечающих за тревогу и беспокойство, в несколько раз больше, чем центров, отвечающих за удовольствие. Это помогало нашим предкам выжить в дикой природе. И эту же особенность нашего восприятия используют ньюз-мейкеры и политтехнологи. Негативная информация производит на нас большее впечатление. А что впечатляет нас больше, то кажется нам более достоверным. Таким образом, Юлия Тимошенко умело использовала ничтожную статистику заболеваний в интересах своей политической кампании. И теперь, как всегда красивая, прекрасно одетая и (заметьте) не носящая медицинскую маску, она вещает с экранов телевизоров о том, как она вместе с народом переживает тяжелую эпидемию.

Зато теперь, посчитав количество людей, носящих маски на улице (то есть по собственной воле) можно в каждом городе оценить количество ярых приверженцев и сторонников Юлии Тимошенко .

Что же, вся наша жизнь – большая рефлексивная игра.

1) государство и бизнес – это две совершенно противоположных стороны общества, чаще всего имеющие противоположные интересы и потому потенциально конфликтные;

2) государство не может эффективно управлять промышленными и сельскохозяйственными предприятиями, а также предприятиями в сфере услуг, поэтому их необходимо передать полностью в частный сектор экономики, то есть приватизировать, и перевести из государственной формы собственности в частную.

Доверчивых читателей прошу дальше не читать. Они могут продолжать верить в то, что им твердили со времен гайдаровских реформ аналитики, экономисты, обозреватели и журналисты. Остальных милости прошу задуматься над структурой этих социальных мифов и целью мифодизайнеров, которые таким образом обработали массовое сознание бывших жителей СССР.

Словосочетание «государственный бизнес» сразу перестает быть противоречивым («оксюмороном», как говорят просвещенные филологи), как только мы вспоминаем, что в законодательных органах стран СНГ депутатствуют люди, которые располагают огромными капиталами и значительным количеством частной собственности.
Этот факт явно вступает в противоречие с первым мифом: о том, что государство и бизнес имеют противоположные интересы. Оказалось, что при ответе на вопрос «Кто такое государство?» мы не можем закрывать глаза на то, что законодательство государств формируют крупнейшие бизнесмены.

Также вспомним, что в каждой стране СНГ все еще сохранились предприятия, принадлежащие государству (неприватизированные или приватизированные не полностью), которые служат системообразующими для региональных или национальных экономик. Этот факт противоречит второму тезису, в котором утверждается, что государство не может быть эффективным управленцем.

Почему же, несмотря на столь вопиющее противоречие фактам, эти два мифа по-прежнему живут и здравствуют в сознании подавляющего большинства жителей СНГ? Можно сформулировать множество причин, но главная состоит в том, что под прикрытием этих мифов и при наличии необходимых связей можно стать обладателем весьма существенной части экономического благосостояния бывшего СССР, осуществив процедуру приватизации. Соблазн велик. И главное – продавать бывшую Родину по кускам очень выгодно всем участникам этой сделки. А поскольку общее мнение таково, что приватизация – это хорошо, то, значит, правое дело побеждает, и можно даже не особенно заботиться о PR и думать о социальной ответственности бизнеса перед обществом.

Однако, есть и более интересный вопрос, на который в 2008 году нам (группе консультантов) удалось получить вполне конкретный и весьма интересный ответ. Вопрос звучит так: «При каких условиях государство может эффективно управлять имеющимися у него активами?». На этот вопрос мы искали ответ, работая по заказу Института Социально-Экономических Исследований Казахстана, финансируемого Министерством Экономики.

У нас есть ответ на этот вопрос. Но прежде, чем написать его в сжатой форме, сформулируем, каким образом каждое государство СНГ в настоящий момент отслеживает эффективность использования своих активов. Государство использует систему годовых планов и годовых отчетов. Иными словами, если на некое государственное предприятие (или предприятие, часть акций которого принадлежит государству) в ноябре 2009 года будет назначен новый генеральный директор, о результатах его деятельности государство узнает из годового отчета за 2010-й год, который будет готов в марте 2011-го. То есть практически полтора года государство ничего не будет знать о финансовых показателях деятельности предприятия. Между тем, во многих странах СНГ введена система электронной бухгалтерской отчетности, и ежеквартально бухгалтера сдают баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и отчет об изменениях в капитале. Особенно интересно, что финансовые планы в середине года можно подкорректировать. Только в годовом отчете подводятся окончательные итоги, и рисуется по каждому показателю табличка план/факт за прошлый год; план/факт за отчетный год.

Удивительно, что даже по годовому отчету нельзя понять, насколько хорошо или насколько плохо обстоят дела на предприятии. Баланс обычно сдается консолидированный, а поскольку планы в середине года корректируются, становится непонятно, как относиться к тому, что план почти всегда совпадает с фактом, отличаясь иногда всего на доли процента. Так и хочется воскликнуть, читая эти произведения экономического искусства: «Ах, молодцы, плановики! Хорошо планируют!». Вот таким образом государство управляет тем, чем владеет.

Нашей группой за достаточно короткий период времени была разработана методика, которая позволяет государству эффективно управлять своими активами.

Поскольку квартальные бухгалтерские отчеты собираются в электронном виде, и уже существует информационно-учетный центр при ГосКомИмуществе, мы предложили написать крошечную программу, которая ежеквартально рассчитывает по формулам 25 коэффициентов, используемых для финансового анализа бухгалтерских отчетов и хорошо известных любому финансовому аналитику. Результаты расчетов накапливаются в базе данных, а затем анализируются отдельной программой. Поскольку данные бухгалтерских балансов накапливались в Информационно-учетном центре несколько последних лет, мы предложили использовать их для расчета коэффициентов. Аналитическая программа должна была с учетом сезонных колебаний анализировать изменения 25-ти коэффициентов, рассчитанных по результатам квартальной отчетности по каждому предприятию, сравнивать эти отклонения с аналогичными предприятиями (если бы таковые нашлись), строить соответствующие графики, и при обнаружении нестандартного поведения графиков, сообщать оператору перечень проблемных предприятий, на которые могли быть быстро направлены комиссии по проверке ситуации (слава Богу, контролирующих инстанций в странах СНГ много). Кроме того, по результатам года эта программа должна была генерировать рейтинг предприятий на основе расчета интегрального показателя успешного управления, который рассчитывался на основе тех показателей, на которые управленец может повлиять. На основе рейтинга предприятий программа может сформировать рейтинг возглавляющих их управленцев.

В результате государство может узнавать о положении дел в каждой отрасли не раз в год, а раз в квартал, что существенно уменьшает риски, связанные с некомпетентностью управления. Но мало этого: при накоплении достаточного количества статистических данных, можно написать дополнительный модуль компьютерной программы, с помощью которого можно будет во-первых, отслеживать влияние каждой отрасли на другие, а во-вторых моделировать, что будет со всей экономикой, если в данной отрасли произвести некие изменения. Таким образом, простое упорядочение информации, которая в любом случае собирается государственными инстанциями и соответствующая алгоритмизация ее обработки позволяют не только повысить управляемость экономикой в несколько раз, но и предоставляет государственным экономистам уникальный инструмент проектирования успешных государственных стратегий в экономике.
Таков наш ответ на вопрос, вынесенный в заголовок этой статьи.

Александр Шохов ©