Главная цель лекции – дать представление о том, что будет происходить на мастер-классе “Развитие бизнеса” 9 октября 2010 года.Развитие бизнеса может восприниматься как простая и очевидная задача только в некоторых отраслях малого бизнеса. Когда в бизнесе задействованы десятки и сотни людей, осуществляется движение разнообразных грузов, ресурсов, информации, финансовых средств, проектирование развитие такого бизнеса уже перестает быть простой и тривиальной задачей.

Автор мастер-класса поделится с участниками теми подходами к развитию бизнеса, которые были разработаны международной командой консультантов при проектировании развития химической отрасли Республики Казахстан в период с октября 2009 по март 2010 года.

Вечер 1. Причины личной неэффективности 29 сентября 2010 с 18-00 до 20-00

• žПонять причины неудач в бизнесе, в карьере, личной жизни, в отношениях с коллегами, в семье, в любви
• žСуметь посмотреть на свою жизнь «со стороны»
• žНаучиться разрывать циклы негативных эмоций ž
• Научиться смотреть на мир, видя мотивы других людей, осознавая собственные мотивы

Вечер 2. Как стать эффективным? Личная цель 30 сентября 2010 с 18-00 до 20-00

• žЧеловек без цели – это ветер без направления ž
• Чтобы понять свою цель, надо понять, кто ты
• žЦель – это не точка, это процесс, представляющий собой цепочку движения от одной цели к другой
• žНаучиться отличать свои цели от «чужих», «навязанных»
• žНаучиться ставить цели в ситуации «здесь и сейчас»

Вечер 3. Персональная стратегия успеха 1 октября 2010 с 18-00 до 21-00.

• žЧеловек имеет преимущества и недостатки. Для построения эффективной персональной  стратегии необходимо научиться использовать обе стороны: и слабую и сильную
• žНеобходимо понять, что такое стратегия не на уровне абстракций, а на уровне ежедневных действий
• žНеобходимо освоить технологии и инструменты управления собой и другими людьми для реализации выбранной стратегии

Задача мастер-класса – не просто рассказать Вам некую информацию. Задача – дать Вашему сознанию толчок к развитию в наиболее естественном именно для Вас направлении. Поэтому работа будет жесткой и очень эмоциональной. Накал страстей будет только возрастать к концу мастер-класса.

• „Каждая следующая ступень мастер-класса предполагает все усиливающееся по уровню жесткости «давление» и «воздействие» со стороны ведущего „
• Вы можете отказаться от следующего шага в конце первого или второго вечера
• „Третий вечер предполагает наиболее жесткое воздействие, цель которого – сломать личностные стереотипы, препятствующие развитию и успеху

Стоимость Чтобы Вы могли свободно выбирать, двигаться ли Вам дальше, мы предусмотрели для Вас возможность отказаться от следующего шага. Это достигается поэтапной оплатой семинара каждым участником.

• „Каждый вечер оплачивается отдельно. „Стоимость первого вечера 100 гривен с человека. Оплата осуществляется накануне первого вечера или непосредственно перед началом мастер-класса
• „Оплата за второй вечер производится в конце первого вечера. Цена второго вечера 200 гривен с человека
• „Оплата за третий вечер производится в конце второго вечера. Цена третьего вечера 400 гривен с человека

При необходимости построение персональной стратегии может быть продолжено в режиме коучинга по договорной цене уже после семинара.

Что Вы получите в результате?

• „Пройдя все три ступени, Вы получите совершенно новую модель себя, новые цели своей жизни, а также эффективную персональную стратегию
• „Все эти результаты могут быть достигнуты, если Вы не будете прятаться, лениться и ждать чуда, а будете активно взаимодействовать с ведущим, говорить, то, что думаете и то, что считаете важным „
• Это не ведущий достигает описанных результатов. Результатов достигаете Вы. Ведущий – это всего лишь повод начать изменения в Вашей жизни

Метод мастер-класса

• „Метод описан в книге Александра Шохова «Сознание: инструкция пользователя»
• „Метод представляет собой развитие сознания участника как целостной ментально-эмоционально-духовной системы „
• Метод основан на многоуровневой рефлексии, развитии остроты интеллекта, а также на развитии воли и интуиции участника

Можете не верить (лучше проверье это сами), но то, что будет происходить на мастер-классе “Три ступени к успеху” может радикально изменить Вас. Это не просто еще один мастер-класс в Вашей жизни. Это событие, которое может помочь Вам достичь самых амбициозных целей и результатов. На мастер-классе действуют три правила: 1) На ведущего и друг на друга не обижаться 2) Перебивать друг друга 3) Говорить все, что думаешь и чувствуешь в любой момент, не взирая на лица и статусы Скачать презентацию мастер-класса “Три ступени к успеху” в следующих форматах: pdf, pptx, ppt. Зарегистрироваться для участия в мастер-классе можно, ответив на 4 вопроса в специально созданной форме. Также можно зарегистрироваться и задать вопросы, позвонив по телефону (093)1840333 или написав письмо по адресу alexander@shokhov.com.

Ответы Александра Шохова на наиболее часто задаваемые вопросы:

1. Могу ли я принять участие только в третьем вечере, пропустив два первых? Да. Вы можете делать все, что посчитаете нужным. Однако, я не могу гарантировать Вам те результаты, которые перечислены выше как ожидаемые.

2. Не будут ли использованы на мастер-классе какие-либо жесткие манипулятивные техники воздействия? Я крайне отрицательно отношусь к манипуляциям. Манипуляции я определяю как неправомерное, нечистоплотное вмешательство в сознание человека с целью использовать его как ресурс или как источник ресурса. И я гарантирую (как гарантировал это в предисловии к моей книге о сознании), что все техники и технологии, которые я использую в работе, прошли многолетнюю проверку на экологичность и безопасность. Я буду строить ситуации, в которых Вы будете двигаться к своим собственным целям и лучше понимать сами себя. А это – не манипуляция.

3. Существует ли программа мастер-класса? Существует, но в самом общем виде. Она представлена выше в этой публикации. Сюжетно я не знаю, что будет происходить на очередном мастер-классе. Это в большей степени зависит от участников. У меня нет никаких заранее сделанных заготовок. Общение на мастер-классе – это живой процесс, непредсказуемый. Но у меня есть оргпроект. Это не сюжет, это смысловая и мотивационная конструкция, которая служит ментальной и волевой “электростанцией”, питающей коммуникацию. Я не обещаю обучить участников оргпроектированию. Но гарантирую, что новую модель самих себя и новые цели участники получат.

4. Предполагается ли решать личные и бизнес-проблемы участников? С точки зрения тех классификаторов и инструментов, которые я использую на мастер-классе, неэффективность в любой сфере человеческой деятельности имеет сходную природу. Поэтому, конечно, если участники придут с задачами, которые они хотят решить, мы обязательно решим их. Если это будут задачи бизнеса, задачи рекламные или задачи из личной жизни, – мы сумеем обнаружить те общие характеристики задач и ситуаций, которые позволят подобрать к ним универсальные ключи. В этом и смысл мастер-класса – дать человеку не решение конкретных кейсов и ситуаций, а универсальные способы и инструменты решения возникающих перед ним задач в разных сферах жизни.

Регистрируясь для участия в мастер-классе, желательно указать то множество задач, которые участник хочет решить за три вечера.

Правда, чтобы это сделать, приказать работать эффективно недостаточно.

Для повышения эффективности нужна социальная технология управления развитием организации.

Как же сделать так, чтобы команда ключевых менеджеров и специалистов, стала более эффективной и обеспечивала наилучшие возможные бизнес-результаты?

В крупных организациях решить эту задачу не могут ни должностные инструкции, ни личное вмешательство владельцев во все бизнес-процессы.

Мы можем сформировать из Ваших сотрудников такую эффективную команду. Подробнее об этом Вы можете прочесть в этой презентации.

Кто мы

Мы – консультанты по развитию систем, владеем социальными технологиями, которые позволяют решать сложные социально-экономические задачи в минимальные сроки.

В последние годы работали над следующими крупными проектами:

• 2008-2009 год Разработка комплекса программного обеспечения для дистанционного обучения и контроля знаний персонала Казахстанской Железной Дороги.
• 2008 год (октябрь – декабрь) Разработка антикризисных стратегий для нескольких коммерческих компаний Украины, в том числе для компании «Wilo Украина» (Киев).
• 2008 год (сентябрь-октябрь) Консалтинг Акимата (мэрии) города Кокшетау (Казахстан) по вопросам разработки антикризисной стратегии экономического развития региона.
• 2008 год (июнь – декабрь) Работа с Министерством Экономики Республики Казахстан: консалтинг по вопросам повышения эффективности управления государственными активами
• 2005-2006 годы. Политический консалтинг: выборы в Городской Совет г. Одессы, работа на Народный Блок Литвина.
• 2004 год. Консалтинг по вопросам организации профилактической работы Госнаркоконтроля России по Московской Области.
• 2001-2003 годы Консалтинг по реализации программы реструктуризации железной дороги Казахстана (Подразделения ЦТ (Локомотивы), ЦРТ (Ремонтники), ЦД (Движенцы), НИИ «КАЗГИПРОЖЕЛДОРТРАНС».

читать подробнее о социальной технологии нашей компании

Бизнес-семинары по управлению

Мифы побуждают нас воспринимать окружающий мир и разнообразную информацию о нем под определенным углом зрения. Мифы определяют, что в воспринимаемой информации важно, а что – нет, что требует внимания, а что можно проигнорировать.

Мифы – это незаметные очки на глазах нашего сознания, которые фильтруют и упорядочивают наше мировосприятие и наш образ самих себя.

6 октября 2009 года в Одессе, по адресу Дерибасовская, 8 в 19-00 начнется лекция Александра Шохова «Мифодизайн и инструменты мифодизайнера». Приглашаются все желающие. Лекция продлится ориентировочно до 21-00. Вход 20 гривен. Поскольку зал невелик по размерам, просим регистрироваться заранее.

О силе мифа знают немногие. Но есть профессионалы, которые превосходно понимают, как устроены мифы современного человека. Более того, они умеют их изменять и развивать. Этих профессионалов называют «мифодизайнеры».

Лекция Александра Шохова позволит Вам понять и почувствовать на себе мифодизайн и овладеть несколькими простыми приемами мифодизайна.

1) государство и бизнес – это две совершенно противоположных стороны общества, чаще всего имеющие противоположные интересы и потому потенциально конфликтные;

2) государство не может эффективно управлять промышленными и сельскохозяйственными предприятиями, а также предприятиями в сфере услуг, поэтому их необходимо передать полностью в частный сектор экономики, то есть приватизировать, и перевести из государственной формы собственности в частную.

Доверчивых читателей прошу дальше не читать. Они могут продолжать верить в то, что им твердили со времен гайдаровских реформ аналитики, экономисты, обозреватели и журналисты. Остальных милости прошу задуматься над структурой этих социальных мифов и целью мифодизайнеров, которые таким образом обработали массовое сознание бывших жителей СССР.

Словосочетание «государственный бизнес» сразу перестает быть противоречивым («оксюмороном», как говорят просвещенные филологи), как только мы вспоминаем, что в законодательных органах стран СНГ депутатствуют люди, которые располагают огромными капиталами и значительным количеством частной собственности.
Этот факт явно вступает в противоречие с первым мифом: о том, что государство и бизнес имеют противоположные интересы. Оказалось, что при ответе на вопрос «Кто такое государство?» мы не можем закрывать глаза на то, что законодательство государств формируют крупнейшие бизнесмены.

Также вспомним, что в каждой стране СНГ все еще сохранились предприятия, принадлежащие государству (неприватизированные или приватизированные не полностью), которые служат системообразующими для региональных или национальных экономик. Этот факт противоречит второму тезису, в котором утверждается, что государство не может быть эффективным управленцем.

Почему же, несмотря на столь вопиющее противоречие фактам, эти два мифа по-прежнему живут и здравствуют в сознании подавляющего большинства жителей СНГ? Можно сформулировать множество причин, но главная состоит в том, что под прикрытием этих мифов и при наличии необходимых связей можно стать обладателем весьма существенной части экономического благосостояния бывшего СССР, осуществив процедуру приватизации. Соблазн велик. И главное – продавать бывшую Родину по кускам очень выгодно всем участникам этой сделки. А поскольку общее мнение таково, что приватизация – это хорошо, то, значит, правое дело побеждает, и можно даже не особенно заботиться о PR и думать о социальной ответственности бизнеса перед обществом.

Однако, есть и более интересный вопрос, на который в 2008 году нам (группе консультантов) удалось получить вполне конкретный и весьма интересный ответ. Вопрос звучит так: «При каких условиях государство может эффективно управлять имеющимися у него активами?». На этот вопрос мы искали ответ, работая по заказу Института Социально-Экономических Исследований Казахстана, финансируемого Министерством Экономики.

У нас есть ответ на этот вопрос. Но прежде, чем написать его в сжатой форме, сформулируем, каким образом каждое государство СНГ в настоящий момент отслеживает эффективность использования своих активов. Государство использует систему годовых планов и годовых отчетов. Иными словами, если на некое государственное предприятие (или предприятие, часть акций которого принадлежит государству) в ноябре 2009 года будет назначен новый генеральный директор, о результатах его деятельности государство узнает из годового отчета за 2010-й год, который будет готов в марте 2011-го. То есть практически полтора года государство ничего не будет знать о финансовых показателях деятельности предприятия. Между тем, во многих странах СНГ введена система электронной бухгалтерской отчетности, и ежеквартально бухгалтера сдают баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и отчет об изменениях в капитале. Особенно интересно, что финансовые планы в середине года можно подкорректировать. Только в годовом отчете подводятся окончательные итоги, и рисуется по каждому показателю табличка план/факт за прошлый год; план/факт за отчетный год.

Удивительно, что даже по годовому отчету нельзя понять, насколько хорошо или насколько плохо обстоят дела на предприятии. Баланс обычно сдается консолидированный, а поскольку планы в середине года корректируются, становится непонятно, как относиться к тому, что план почти всегда совпадает с фактом, отличаясь иногда всего на доли процента. Так и хочется воскликнуть, читая эти произведения экономического искусства: «Ах, молодцы, плановики! Хорошо планируют!». Вот таким образом государство управляет тем, чем владеет.

Нашей группой за достаточно короткий период времени была разработана методика, которая позволяет государству эффективно управлять своими активами.

Поскольку квартальные бухгалтерские отчеты собираются в электронном виде, и уже существует информационно-учетный центр при ГосКомИмуществе, мы предложили написать крошечную программу, которая ежеквартально рассчитывает по формулам 25 коэффициентов, используемых для финансового анализа бухгалтерских отчетов и хорошо известных любому финансовому аналитику. Результаты расчетов накапливаются в базе данных, а затем анализируются отдельной программой. Поскольку данные бухгалтерских балансов накапливались в Информационно-учетном центре несколько последних лет, мы предложили использовать их для расчета коэффициентов. Аналитическая программа должна была с учетом сезонных колебаний анализировать изменения 25-ти коэффициентов, рассчитанных по результатам квартальной отчетности по каждому предприятию, сравнивать эти отклонения с аналогичными предприятиями (если бы таковые нашлись), строить соответствующие графики, и при обнаружении нестандартного поведения графиков, сообщать оператору перечень проблемных предприятий, на которые могли быть быстро направлены комиссии по проверке ситуации (слава Богу, контролирующих инстанций в странах СНГ много). Кроме того, по результатам года эта программа должна была генерировать рейтинг предприятий на основе расчета интегрального показателя успешного управления, который рассчитывался на основе тех показателей, на которые управленец может повлиять. На основе рейтинга предприятий программа может сформировать рейтинг возглавляющих их управленцев.

В результате государство может узнавать о положении дел в каждой отрасли не раз в год, а раз в квартал, что существенно уменьшает риски, связанные с некомпетентностью управления. Но мало этого: при накоплении достаточного количества статистических данных, можно написать дополнительный модуль компьютерной программы, с помощью которого можно будет во-первых, отслеживать влияние каждой отрасли на другие, а во-вторых моделировать, что будет со всей экономикой, если в данной отрасли произвести некие изменения. Таким образом, простое упорядочение информации, которая в любом случае собирается государственными инстанциями и соответствующая алгоритмизация ее обработки позволяют не только повысить управляемость экономикой в несколько раз, но и предоставляет государственным экономистам уникальный инструмент проектирования успешных государственных стратегий в экономике.
Таков наш ответ на вопрос, вынесенный в заголовок этой статьи.

Александр Шохов ©

С 27 по 29 августа 2009 г. на Каролино-Бугазе проходила креативная игра с участием 23-х журналистов, работающих на телеканалах и в печатных изданиях Юга Украины.  Должен признаться, что когда в игре участвует такое большое количество профессионалов, в совершенстве владеющих русским литературным языком, получаешь истинное эстетическое наслаждения от коллективного творчества и коллективной мыследеятельности.

В этой статье я хочу раскрыть «внутреннюю кухню», рассказать как выглядел игровой процесс с моей точки зрения, с точки зрения человека, который этот процесс инициировал и направлял.

Для тех читателей, кто ни разу в своей жизни не проводил креативные игры лично, скажу несколько слов о задаче, которая стояла передо мной до начала игры.

Представьте, что Вы стоите перед аудиторией, в которой практически нет знакомых Вам лиц. И Вы знаете, что:

1. В зале находятся люди, каждый из которых зарекомендовал себя в своей профессии и в своем регионе как профессионал. Большинство из них незнакомы друг с другом. У каждого свои излюбленные темы и своя журналистская специализация. И главное: Вы практически ничего не знаете ни о них лично, ни об их интересах, ни об их личных целях, – ни о чем.

2.  У Вас есть заказчик – крупная компания, которую я не уполномочен называть в этой публикации, – которая с собравшимися в зале журналистами работает достаточно давно, и для руководства компании это мероприятие важно в первую очередь как PR-акция, в ходе которой журналисты должны кое-что узнать о новой услуге, продвигаемой сейчас на рынок, но главное – получить некие новые знания, которые пригодятся им в их профессии и увезти с мероприятия массу позитивных впечатлений о том, что там происходило. Поэтому представители компании-заказчика несколько нервничают: они впервые собирают журналистов на столь длительный срок, и не знают, в какой степени журналистам будет интересно на этом новом мероприятии.

3. У Вас есть команда модераторов, которым предстоит работать с игровыми командами и которые тоже немного нервничают из-за неопределенности ситуации и ожидают от Вас четких распоряжений. При этом они верят, что Вы справитесь с поставленной задачей, поскольку на их памяти ни разу не было случая, когда Вы не смогли этого сделать.

4. В зале также находятся эксперты, которые переполнены знаниями. НоВы пока не знаете, в какой мере журналисты заинтересуются знаниями экспертов.

И Вам в этих условиях надо запустить полноценный игровой процесс, в который все участники (в том числе и представители компании-заказчика, и модераторы, и эксперты) будут самым искренним образом вовлечены. А в ходе этого процесса должно возникнуть множество ярких идей, касающихся PR-продвижения новой услуги компании-заказчика. При этом Вам никого в ходе этого процесса нельзя обидеть: ни журналистов, ни представителей компании-заказчика, то есть запуск игрового процесса через конфликт (а это наиболее простой метод) исключен.

Читатель, признайтесь честно, взялись ли бы Вы за решение такой задачи?

К счастью, существует на свете рефлексивная игротехника, которая позволяет решать задачи и намного более сложные. .

Если Вам стало интересно, как подобные задачи решаются, читайте дальше.

1. Я составил списки игровых команд, в которых максимально перемешал журналистов разных специальностей из разных городов. Таким образом, каждая команда получилась максимально “пестрой”. Тут я полагался на статистику: у меня не было никаких рациональных оснований для подбора людей в команды, поэтому я понадеялся, что в среднем возможности команд окажутся примерно равными.

2. Я знал определенно только одно: в зале собрались люди, которые профессионально занимаются журналистикой, и по этой причине постоянно находятся «в разрыве» между неизбежной рутиной и творчеством. Я предположил, что перспектива коллективного творчества, не отягощенного рутиной, станет достаточно большим соблазном для того, чтобы все участники включились в игровой процесс.

3.  Я ввел принцип командного соревнования, особо упирая на то, что проигрывать в подобного рода креативных играх обидно, а выигрывать приятно. Подобные мои заявления должны были создать контекст, в котором мотив предложить более яркое и креативное решение существенно усиливается.

4. Мне нужно было придумать функцию для представителей заказчика и экспертов. Поэтому я предложил им войти в жюри, которое будет оценивать разработки игровых команд по двум основаниям: креативность и применимость с точки зрения заказчика. У меня было два варианта: включать модераторов в жюри или не делать этого. Оба варианта имели свои плюсы, поэтому я положился в этом вопросе на самоопределение модераторов. В итоге они оказались в жюри. Роль жюри была двоякой: с одной стороны оценки жюри определяли команду-победителя, с другой — жюри было многочисленным и “пестрым”, а соответственно, не могло оценивать разработки команд в какой-то одной логике. Это, по моему замыслу, должно было работать как дополнительный подзадоривающий фактор, который мог вызвать легкие конфликты, энергию которых я смог бы направить на усиление и укрепление игрового процесса. В конце первого дня, на общем заседании, где команды представляли свои разработки, так и получилось.

5. Мне нужно было включить в контекст игры экспертов, поэтому я предложил командам, используя знания, полученные от экспертов, тут же производить на их основе действия (в виде публикаций текстов и видео в сети Интернет) и смотреть на статистику посещения этих публикаций.

Когда я произвел эти действия, игровой процесс запустился. Да так, что я понял: надо было требовать у заказчика большего количества дней для игры. Журналисты занялись коллективным творчеством с такой страстью и интенсивностью, что многие команды на вечерних общих заседаниях представляли не одну идею, а целый спектр. В игровой процесс втянулись дети участников, которые тоже снимали видео, монтировали фильмы, писали стихи. В игровой процесс оказался втянут даже видеооператор, который уже на второй день обсуждал с командами содержание докладов.

Одно из ограничений, которые я сам на себя наложил перед игрой, – не нормировать участников и команды жестко, чтобы никого не травмировать, – сыграло только в плюс: мягкая, почти незаметная нормировка с моей стороны подталкивала команды проявлять инициативу и не опасаться “получить по голове” даже в том случае, если они где-то ошибались или были неточны в своих действиях. Получилось, что я играл еще и роль адвоката перед строгим и не всегда логичным жюри. Кстати, это было одним из технологических открытий.

У меня ощущение от этой игры двоякое: с одной стороны я увез с собой множество позитивных эмоций, с другой я понимаю, что если бы для игры было больше времени, с такими замечательными игроками можно было бы продвинуться в игровом пространстве существенно дальше.  Утешает только то, что сейчас, с развитием Интернета и социальных сетей, участники игр уже не теряют друг друга. Так что, вполне возможно, у нас еще будет возможность прожить вместе не одну игру.

Александр Шохов

www.socium.com.ua

Это двухдневная обучающая программа “Мастер коммуникации”, разработанная по книге Александра Шохова “Сознание: инструкция пользователя”, которая в настоящий момент готовится к бумажному изданию.

Семинар предназначен для управленцев и людей, интересующихся технологиями управления индивидуальной, групповой и коллективной коммуникацией.

Цель семинара – продемонстрировать участникам приемы управления коммуникацией и помочь им научиться

1. Управлять диалогом с одним человеком

2. Управлять коммуникацией в группе людей

3. Управлять деловым общением, выступая перед аудиторией.

4. Управлять конфликтной коммуникацией

5. Использовать «боевую» коммуникацию.

Практический семинар построен как серия групповых и индивидуальных упражнений, каждое из которых направлено на отработку определенного множества технических приемов управления коммуникацией.  Исполнение каждого упражнения завершается получением системной и полной обратной связи: таким образом, обучение происходит засчет наработки личного опыта.  Читайте об этом подробнее.

Так и наш одесский бизнес-клуб. Начавшийся как трибуна, на которой рассматривались и осмысливались процесс кризиса и экономические стратегии выживания, в последние несколько месяцев он качественно изменился. На базе клуба стали возникать объединения профессионалов и бизнес-проекты, в которых работают достаточно многочисленные команды.

Клубное заседание, посвященное арт-бизнесу, привело к созданию арт-кластера,  в который вошли субъекты арт-бизнеса и в рамках которого уже начали реализовываться два полноценных бизнес-проекта. Об этом будет сообщено в течение нескольких ближайших недель, в настоящий момент подписан договор о вступлении в кластер и происходит разработка основополагающих документов и заключаются необходимые договора.

Клубное заседание, посвященное проблемам долгостроев, получило достаточно широкий резонанс и совершенно неожиданно привело к тому, что из членов клуба сформировался консалтинговый кластер.

Кластер – это объединение независимых компаний и отдельных субъектов, в котором некоторые общие вопросы решаются совместными усилиями, что позволяет каждому члену кластера экономить существенные суммы денег и, опираясь на поддержку коллег, претендовать на расширение своего рынка и на множество поводов для личного PR. Кроме того, бизнес-проекты, которые могут реализовываться в рамках кластера, позволяют каждому члену кластера максимально раскрыть свой личный потенциал и компенсировать недостатки своей личной стратегии преимуществами коллег.

Таким образом, клубный процесс постепенно превращается в серию проектов, которые связаны между собой только персонами, но совершенно различаются по содержанию и направлению деятельности. Нет сомнений, что это естественная тенденция развития клубного процесса, поэтому в ближайшее время следует ожидать развития одесского бизнес-клуба именно в данном направлении.

Александр Шохов

Между тем, природа экономического кризиса сегодня стала еще более очевидной. Мы писали в статье “Игра в кризис”: “Кризис — это процесс, в котором ранее переоцененные (приобретшие до кризиса нереально высокую стоимость) активы обретают свою новую, реальную и справедливую (по мнению участников рынка) стоимость”. Это определение сохраняет свою актуальность и сегодня. Однако, стоимость активов исчисляется в деньгах, которые также являются переоцененным активом. Более того, сама природа денег (это написано в статье “Очевидный выход из мирового финансового кризиса“) такова, что в основе их стоимости лежит доверие граждан к тому, что завтра они смогут обменять эти красивые бумажные банкноты на такое же количество товаров и услуг, что и сегодня. В этих условиях сложно говорить об истинной стоимости такого актива как деньги: ведь деньги с 1971 года не привязаны к золотому эквиваленту.

Из этих двух тезисов следует соотношение неопределенностей, которое является логическим фундаментом разворачивающегося на наших глазах экономического кризиса: переоцененные ранее активы должны обрести свою реальную стоимость, но эта реальная стоимость будет выражена в деньгах, стоимость которых не может быть приравнена к какому бы то ни было эквиваленту. То есть стоимость всех активов, вообще говоря, устанавливается по отношению к такому виртуальному показателю как степень доверия к бумажным банкнотам, то есть по отношению к неопределенной (неизмеримой в момент “здесь и сейчас”) величине.

Таким образом, неопределенная цена каких бы то ни было активов выражается в неопределенной величине доверия, которая является единственным эквивалентом современных денег. По этой причине цена всех активов продолжает оставаться неопределенной, а кризис становится потенциально бесконечным.

Приведу пример: Вы думаете, что квартира, в которой Вы живете, стоит 200 тысяч долларов. Но эти 200 тысяч долларов не имеют золотого эквивалента. Конечно, Вы можете купить банковское золото на всю эту сумму, если продадите квартиру. Однако, курс золота по отношению к доллару может измениться, и тогда Вы или выиграете в пересчете на доллары, или проиграете. Если бы каждому доллару соответствовало определенное количество банковского золота, Ваша сумма 200 тысяч долларов была бы жестко привязана к золоту, и Вы получили бы неизменное количество долларов в обмен на то же самое количество банковского золота, когда бы ни захотели провести обратный обмен. Кроме приятного ощущения стабильности в меняющемся мире, эта особенность дает нам точку отсчета для определения стоимости переоцененных активов. Если доллар привязан к золоту, а не только к доверию, у нас появляется реальный и, главное, измеримый эквивалент его ценности.

Таким образом, пока хотя бы одна мировая валюта не привязана жестко к золотому эквиваленту, задача определения справедливой цены каких бы то ни было активов, остается нерешаемой по причине неопределенной ценности денег.

Александр Шохов

www.socium.com.ua