9 ситуаций, когда необходима разработка новой стратегии развития предприятия

1. Кризис – время новой стратегии развития предприятия.
   • Кризис – удивительное время. Знаю несколько бизнесменов, которые осенью 2008 года просто закрыли свой бизнес и уехали на три месяца из страны в турне Турция-Греция-Египет. Потом вернулись, посмотрели на разрушающуюся экономику – уехали дальше отдыхать, но уже на север Финляндия-Швеция-Норвегия. Весь 2008-2009 год они провели за границей, и только в 2010 вернулись к работе. Правда, ситуация уже в корне изменилась.
   • Всем понятно: когда все вокруг рушится, жить по-старому невозможно, необходимо срочно выработать новый план действий, опережающий конкурентов, и ставящий вас на вершину рынка.
   • Большинство автомобильных гигантов в период мирового финансового кризиса сокращали издержки и продавали, ликвидировали свои торговые марки (SAAB, Hummer, Opel). В тоже время компания FIAT напротив расширяет свое присутствие на рынке в США с приобретением Chrysler и активно наращивает присутствие на развивающихся рынках, например, в Бразилии.
   • Многие крупные торговые сети в Украине с началом кризиса оказались на грани банкротства (City.Com, Домотехника) или были полностью ликвидированы. И на фоне спада парадоксально выглядит открытие новых торговых точек у отдельных сетей (Comfy, MOYO). Парадоксально, потому что бытует всеобщее мнение о снижении потребительского спроса. Возможно, сейчас многие работают почти “в ноль”, зато с началом роста они будут монополистами на рынке и снимут ВСЕ “сливки”.
2. Жизненный цикл предприятия в стадии зрелости – новая стратегия развития предприятия продлит жизнь бизнеса.
   • Жизненный цикл иллюстрирует, что предприятие достигло определенных целей, доход стабилизировался, предприятие адаптировалось к внешней среде. Но такое состояние и есть самое опасное, потому что стабильность уменьшает активность предприятия на рынке.
   • Следующий этап жизненного цикла предприятия после “зрелости” – “упадок”. Период, характеризующийся падением сбыта и снижением доходов, высокой текучестью кадров, нарастанием внутренних конфликтов, централизацией.
   • Все было бы хорошо при условии отсутствия конкуренции со стороны новых предприятий со свежими взглядами на мир, с агрессивной маркетинговой политикой и готовыми моментально изменяться в соответствии с предпочтениями потребителей.
3. Начались ценовые войны – новая стратегия развития предприятия принесет новые конкурентные преимущества.
   • Ценовые войны свидетельствуют о том, что рынок стабилизировался. Предприятия поделили рынок и им тесно на нем. Все участники рынка находятся примерно в одинаковом положении и ни у кого нет преимущества. Единственный выход, который видится участникам рынка – понемногу съедать самих себя посредством снижения цен на свою продукцию/услуги периодически проваливаясь в убытки.
   • На самом деле, необходимо придумать новые “фишки”, чтобы привлечь “нового” покупателя или при равных условиях получить конкурентное преимущество, для чего и нужна новая стратегия развития предприятия.
4. Появились товары заменители – новая стратегия развития предприятия станет своевременным ответом рынку.
   • Появление товаров-заменителей сигнализирует о том, что предприятие может оказаться не удел, если не изменит ассортимент, или не начнет торговать тем же товаром, поскольку потребители постепенно будут отдавать предпочтение новому, более технологичному товару.
   • Перетекание аудитория хорошо заметно на рынке счетных машин. Начиналось все со счет, затем арифмометры, калькуляторы… И сейчас рынок нетбуков сильно просел из-за появления более технологичного IPad. Все больше потребителей покупают электронные книги, а читатели газет переходят на их электронные варианты. Компании не успевающие за потребителями уходят в небытие.
   • Подобная ситуация наблюдается и на рынке социальных сетей. Вначале всех пользователей аккумулировал Живой Журнал, потом часть аудитории ушла в Контакт, затем в Twitter и теперь происходит массовый отток в Facebook.
5. Снизились объемы продаж – новая стратегия развития предприятия откроет новые рыночные ниши.
   • Если рост уровня продаж остановился или даже снизился – прямой сигнал о том, что деятельность предприятия на рынке не дает прежних результатов. И скорее всего, рыночная ситуация изменилась, а значит, прежние наработки перестали приносить результаты.
   • Интересно наблюдать взаимоотношения природы и человека, и общества и человека. В отношениях с природой человек базируется на том, что ее состояние постоянно, природа неизменна, законы вечны и не пререкаемы, как 2+2=4. Есть постоянная сила притяжения и для того, чтобы поднимать все больший и больший груз необходимо прикладывать больше и больше силы. Чтобы быстрее считать необходимо постоянно увеличивать частоту процессора, чтобы транспортное средство быстрее передвигалось необходимо постоянно увеличивать мощность двигателя.
   • Таким же образом, бизнес взаимодействует с потребителями. Чтобы росли продажи необходимо давать больше рекламы, чтобы продать больше рекламы необходимо сделать много звонков и выслушать 99 отказов. Чтобы простимулировать покупателей необходимо им сделать скидку, чтобы еще сильнее простимулировать – дать скидку еще больше. Подвох в том, что общество в отличии от природы развивается намного быстрее, поэтому банальное увеличение звонков или количества проплаченных бигбордов может привести к нулевому результату, особенно, если сам продукт никак не изменился, т.е. по сути, отстал в своем развитии от развития потребительского рынка.
   • Обратите внимание на рынок пива. Одесские рестораны специализирующиеся на продаже “живого” пива, практически всегда заполнены. На “живое” пиво есть спрос. При этом прочие точки общественного питания по-прежнему продают “мертвое” пиво, поэтому вполне естественно перетекание платежеспособных потребителей в рестораны и кафе с “живым” нефильтрованным пивом (Пивной сад, Богемия, Люстдорф, Один).
6. Бизнес перестал развиваться – новая стратегия развития предприятия откроет новые возможности, новые горизонты.
   • У каждого свои параметры развития предприятия, но если вы замечаете одни и те же цифры преследующие предприятие на протяжении длительного срока – это “звоночек” того, что предприятие остановилось в своем развитии.
   • Данный факт совсем не значит, что предприятие стало убыточным или работает в “ноль”. Все хорошо, все работают, но нет роста. Скорее всего, это свидетельство того, что предприятие в той конфигурации, в которой оно существует в текущий момент исчерпало все свои ресурсы и достигло максимального значения своих возможностей. Следующий этап – спад. Либо необходимо ставить новые цели, искать новые горизонты, и, конечно же, под новые задачи необходимо переформатировать стратегию предприятия.
7. Меняется расстановка (конфигурация) сил на рынке – новая стратегия развития предприятия позволит занять выигрышную позицию на рынке.
   • Рынок как сложившаяся экосистема, где у каждого элемента (предприятия) есть своя функция и если вдруг добавляется новый элемент, или исчезает старый элемент, устоявшиеся связи нарушаются, их необходимо переформатировать.
   • С изменением конкурентной среды предыдущие цели предприятия автоматически становятся неактуальными, устаревшими и требуется новый процесс целеполагания и в дальнейшем выработка нового способа достижения цели (разработка стратегии предприятия).
8. Меняется менеджмент в компании – новая стратегия развития объединит коллектив для достижения поставленных целей.
   • Разработка стратегии предприятия в первую очередь ориентируется на текущий кадровый состав предприятия, на ресурсы имеющиеся в распоряжении предприятия в настоящий момент. Но можно поступить и наоборот, сначала разработать стратегию, а впоследствии подбирать под нее персонал. Хотя, второй путь намного сложнее первого.
   • Для любого нового сотрудника компании необходимо время, чтобы он “влился” в коллектив. Время для установления формальных и неформальных связей. И можно быть уверенным на 100%, что эти связи будут отличаться от тех, которые были установлены предыдущим сотрудником на этой же должности, потому что все люди разные. Когда же меняются ключевые сотрудники в компании (менеджмент), то они выступают катализатором глобальных изменения формальных и неформальных связей на предприятии, и поскольку структура полностью изменилась, она автоматически не сможет выполнять предыдущую работу, достигать старых целей, старыми методами (стратегией). Поэтому как ни крути – для нового коллектива необходима новая стратегия развития предприятия.
9. Появляются новые технологии в отрасли – новая стратегия развития предприятия позволит оставаться ”на волне” потребительских предпочтений.

• • “Рыба ищет где глубже, а человек где лучше” поговорка отражающая на 100% взаимоотношения потребителей и новых технологий. Мы ищем постоянно новые технологии, которые бы облегчили, улучшили, привнесли нечто новое в нашу жизнь. И горе той компании, которая не следит за потребительскими трендами в гонке за новыми технологиями. Технологии наступают не только в компьютерной сфере. Окна: деревянные – пластиковые, обычные стекла – стеклопакеты. Фотокамеры: пленочные – цифровые. Книги: печатные – электронные – электронные читалки книг. И возможно о бумажных книгах забудут полностью в ближайшем будущем. Что будут делать многочисленные типографии?
  • Новая технология изменяет предпочтения потребителей и действовать старыми методами у вас уже не получится, либо ваши доходы будут постоянно падать.
  • Новые технологии это чье-то конкурентное преимущество. Но надо помнить, что ваше предприятие “заточено” под старые технологии, под старые цели, достижение которых обеспечивала старая технология. А с использованием более продвинутых технологий необходимо менять конфигурацию предприятия, и ставить более амбициозные цели.

Все обозначенные выше ситуации базируются на схеме, в которой “живет” стратегия развития предприятия.
Первый элемент схемы – предприятие (кадровые, финансовые, материальные…).
Второй элемент – внешние условия, в которых действует предприятие (отношения с конкурентами, отношения с потребителями, отношения с государством, отношения с рынком в целом).
Третий элемент – цели и задачи предприятия.
Четвертый элемент – стратегия достижения предприятием поставленных целей.

Цели предприятия и его стратегия являются производными от взаимодействия предприятия и его внешней среды. И любое значительное изменение как внутри бизнеса, так и во вне делает текущую стратегию и цели малопригодными для использования.
В девяти ситуациях, в которых необходима новая стратегия развития предприятия отражены основные “звоночки” грядущего или текущего изменения рынка и самого предприятия, при этом список “контрольных точек” можно продолжить еще на несколько страниц.

Хорошо передают взаимоотношения среды и структуры формы углерода. При одном давлении и температурах из него получается графит, при более высоком давлении и температуре – алмаз. Вода (лед, жидкость, пар) также яркий пример реакции на изменение внешней среды.

В какой ситуации находится ваше предприятия в настоящий момент: оно изменяется в соответствии с предпочтениями потребителей или неприступно как скала и бесполезно как придорожный камень? Возможно, вам необходимо разработать новую стратегию развития предприятия.

скоро статья пополнится схемами и фото…

Андрей Федоренко

Статьи на тему стратегического управления:

Стратегия: лестница или прыжок?

Государственная стратегия развития. Технологии разработки.

Стратегическое управление предприятием.

Для демонстрации несогласованности действий между разными политическими или экономическими интересами часто вспоминают басню Крылова “Лебедь, рак и щука”. Но вот беда, никто не говорит как же договориться трем крыловским персонажам, чтобы они начали двигаться в одном направлении. Демонстрировать, указывать на ошибки научились, а вот с решать проблемы – нет.
С государством все еще намного сложнее, чем с персонажами басни. Противоречия между разными силами раздирают государство на части. Как в такой ситуации вырабатывать единую государственную стратегию развития?

Предполагается наличие государственной стратегии развития у политической партии победившей на выборах. Стратегии развития, выработанной в ходе горячих внутрипартийных дискуссий. Даже если подобная государственная стратегия развития существует, то при ее реализации правящая партия сталкивается со множеством препятствий, неучтенных в ходе разработке государственной стратегии развития.

В качестве примера рассмотрим ситуацию с Налоговым Кодексом, который вызвал живое обсуждение в обществе, перешедшее в многочисленные акции протеста.
Акцентирую внимание, что мы рассматриваем технологию принятия Кодекса, технологию решения противоречий существующих в обществе, а не достоинства и недостатки Налогового Кодекса.

Итак,
что же происходит?

Государство – все чиновники государственного аппарата (законодательная, исполнительная, судебная ветви власти), а так же провластные политические силы.
В идеальном случае, чиновники заинтересованы в бесперебойной работе государственной машины: своевременно выплачиваются пенсии, осуществляются стратегические экономические программы, обновляется инфраструктура (транспортные магистрали), возводится жилье для молодых семей, обеспечивается территориальная целостность, происходит перевооружение армии, развивается система образования и так далее…
С этой благородной целью государство решает каким-то образом урегулировать взаимоотношения сторон в треугольнике Государство-Бюджетники-Предприниматели.

Бюджетники – все граждане, получающие финансирование из государственного бюджета. Сюда относим врачей, учителей (школы), преподавателей (ВУЗы), чиновники государственного аппарата (на общегосударственном уровне и на местном), работники налоговой службы, таможня, милиция, дипломаты, пенсионеры, инвалиды, многодетные семьи и так далее… Все кто получает частично или полностью финансирование из государственных источников.

Предприниматели – все, кто занимается бизнесом, обеспечивая работой себя и свое окружение. Относим сюда торговцев с рынка, фермеров, владельцев заводов, небольших швейных цехов…. не разделяя на мелкий, крупный и средний бизнес.

Для того, чтобы удовлетворить все государственные интересы необходимо финансирование, поступающее за счет налоговых сборов.
Поэтому один из главных государственных интересов заключается в превышении доходов над расходами или в постоянном УВЕЛИЧЕНИИ потока налоговых поступлений и СНИЖЕНИИ бюджетных расходов.

Государственный интерес вступает в противоречие с интересами бюджетников и предпринимателей.
Первые (бюджетники) желают увеличения расходов на бюджетную сферу, чтобы они могли себе обеспечить достаточный уровень жизни (значит уровень пенсий, зарплат и других выплат, должен быть адекватным уровню цен).
Вторые (предприниматели) – заинтересованы в постоянном снижении налоговых сборов, чтобы больше средств поступало в их личный бюджет или на развитие бизнеса.

Как видно, интересы государства, бюджетников и предпринимателей не совпадают и даже вступают в конфликт между собой. Государство желает получить БОЛЬШЕ от предпринимателя, а он хочет отдавать МЕНЬШЕ. Государство хочет максимально СОКРАТИТЬ социальные расходы, а бюджетники – УВЕЛИЧИТЬ. А представление о балансе БОЛЬШЕ/МЕНЬШЕ у каждого свое.

Государство оказывается в ситуации меж двух огней, между молотом и наковальней. Если увеличить выплаты пенсий (удовлетворить бюджетников), то необходимо больше собирать налогов, расширять налогооблагаемую базу (ущемлять интересы предпринимателей). Если же дать налоговые льготы бизнесу, то нечем будет выплачивать зарплаты и пенсии бюджетникам. Всегда есть перекос то в одну, то в другую сторону.
Обычный выход из данной ситуации, который предлагается правительством: режим жесткой экономии – заморозка всех социальных программ и максимальное повышение налогов. Подобные решения называют “шоковой терапией”, а народ просят понять правительство и затянуть потуже пояса, т.е. плохо всем, кроме государства.

Идеальный вариант – найти баланс интересов, удовлетворяющий все стороны.

Первая модель выработки государственной стратегии развития.
Инициатором урегулирования интересов является государство.
Чиновники разрабатывают законодательную базу, которая по их мнению сбалансирует общественные интересы.
При этом,чиновники разрабатывающие проект закона, напрямую отражают в нем СВОИ интересы, а интересы бюджетников и предпринимателей учитываются опосредованно через модели этих групп.
Чиновник (в идеальном случае) пытается учесть интересы других групп. Он как бы моделирует в своем сознании группу, представляя какой у нее может быть интерес. Модель, конечно же, отличается от действительности (это все равно что сравнивать схему автомобиля и настоящий автомобиль). Поэтому чиновники в любом случае не могут на 100% учесть интересы “живых” групп бюджетников и предпринимателей.

Использование данной модели исходит из стереотипа о “добром царе”. Просвещенный монарх принимает мудрые решения на благо общества и благодаря сильной централизованной власти проводит государственные реформы. Подобную позицию отражает мнение Сергея Тигипко по поводу разработки и принятия Налогового Кодекса.
“В данном случае, работай на этих людей, выстраивай перспективу их, принимай запросы их, но будь объективным. Будь объективным. Не принимай популистские настроения. Иначе никогда шага правильного не сделаешь”, – отметил вице-премьер.
“Да, говорю контрреволюционные вещи. Понимаю, что нарываюсь. Но народ не всегда прав. Он имеет право на ошибку”, – заявил Тигипко.
“Такие вещи должны делать профессионалы. Народное обсуждение налогового кодекса, извините, это бред”, – добавил вице-премьер.

Но со времен просвещенного абсолютизма уровень образования, циркуляции информации в обществе и в целом самосознания граждан сильно изменился, поэтому игнорирование мнения народных масс может привести к бесконечной череде конфликтов.

Вторая модель формирование государственной стратегии развития.
Вновь-таки инициатором урегулирования взаимоотношений выступает государство.
Чиновники в лице исполнительной и законодательной власти формируют группу экспертов по заданной отрасли и поручают ей подготовить проект максимально отражающий интересы всех заинтересованных групп.
Независимые эксперты выступают как бы со стороны, не включенными в конфликт групп, поэтому подразумевается, что они сделают максимально сбалансированный проект.
Эксперты в своей работе используют уже ТРИ модели групп по интересам: модель государства, модель бюджетников и модель предпринимателей.
И как и в первом варианте все модели искажают подлинные интересы групп в действительности.

Эксперты в такой ситуации напоминают трех слепых мудрецов, исследующих слона.
Один мудрец ощупал бок слона и воскликнул: “Слон подобен огромной стене!” Второму мудрецу, попался хобот и он возразил: “Слон – это большая змея!” Третий же исследовал хвост, и уверенно заявил: “Слон больше всего напоминает веревку”.

Третья модель разработки государственной стратегии развития.
Создается рабочая группа из представителей трех групп (государство, бюджетники, предприниматели). И в ходе дискуссии по заданной тематике, например, Налоговый кодекс, разрабатывается рабочий проект.
Поскольку интересы групп прямо противоречат друг другу, о чем сказано выше, то продуктивность такого общения обычно стремится к нулю. Именно такой результат имеют большинство “круглых столов” между разными группами интересов.

Взаимоотношения групп с конфликтующими интересами хорошо иллюстрирует вариант “дилеммы заключенного” – обмен закрытыми сумками.
Два человека встречаются и обмениваются закрытыми сумками, понимая, что одна из них содержит деньги, другая — товар. Каждый игрок может уважать сделку и положить в сумку то, о чём договорились, либо обмануть партнёра, дав пустую сумку.
В этой игре обман всегда будет наилучшим решением, означая также, что рациональные игроки никогда не будут играть в неё, и что рынок обмена закрытыми сумками будет отсутствовать.
Другими словами рациональные игроки никогда не смогут договориться.

Эффективная модель формирования государственной стратегии развития.
Основными параметрами идеального проекта государственной стратегии должны быть:
1) адекватность ситуации – проект должен разрабатываться быстро, пока вншеняя и внутренняя ситуация не изменилась;
2) репрезентативность – проект стратегии развития должен отражать интересы всех заинтересованных групп, а не модель интересов этих групп.

Ни одна из представленных выше моделей разработки государственной стратегии развития не отвечает требуемым параметрам.
Поэтому любой законопроект принимаемый по одной из приведенных моделей будет встречаться “в штыки” одной из групп, как это и происходит с Налоговым Кодексом.

Отталкиваться в поисках эффективной технологии разработки государственной стратегии развития будем от третьей модели, так как она достоверно отражает все заинтересованные группы. Однако, необходимо каким-то образом снять конфликтность интересов и направить усилия трех групп в единое русло, на общее благо.

Чтобы преодолеть столкновение интересов по конкретному предмету, например, Налоговый кодекс, необходимо сосредоточить внимание участников на более высоком уровне, который стоит как бы над предметом обсуждения.

Таким уровнем может стать формулирование общего видения по вопросу “общественного благополучия” в территориальных границах государства Украина. Затем обсуждение возвращается на прежний, предметный уровень Налогового Кодекса, который уже рассматривается с общей точки зрения всех трех групп, выработанной в ходе принятия единого видения “общественного благополучия”. Таким образом, государственная стратегия развития рассматривается уже не с трех противоречащих друг другу точек зрения, а с единой общей.

Скачок на уровень выше, а затем возврат на предметный уровень делает дальнейшую разработку государственной стратегии развития, практически, бесконфликтной.

Количество участников подобной сессии по разработке государственной стратегии развития или общественно значимых документов может составлять до 100 человек.

Исходя из нашего опыта, подобная работа (от полного непонимания до выработки единого проекта государственной стратегии) занимает около 3-5 рабочих дней. А подготовка полноценного документа по государственной стратегии займет около 30 рабочих дней.
В ходе работы мы используем авторскую технологию “живого” моделирования, которая показала свою эффективность как в коммерческих, так и в государственных проектах (Россия, Украина, Казахстан).

Андрей Федоренко

Примечание.
В статье понятие “государственная стратегия развития” и “налоговый кодекс” часто пересекаются или даже как бы подменяются. В рамках данной статьи стратегию развития и кодекс объединяют общественная важность и назначение этих документов – балансировка общественных интересов.

Статьи на тему стратегического управления:

Стратегия: лестница или прыжок?

9 ситуаций, когда необходима разработка новой стратегии развития предприятия

Технология внедрения государственных стратегий.

Нужна ли всем стратегия?
Как ни странно, но стратегия и тем более стратегическое управление нужно не каждому предприятию или бизнесмену. Это утверждение вступает в некоторое противоречие с тем, что обычно пишут консультанты по управлению. И я готов еще раз подтвердить свои слова: наличие стратегии еще не означает, что ваш бизнес успешный, и наоборот если у вас успешный бизнес, это совсем не значит, что у вас есть некая эффективная стратегия управления предприятием.

Судите сами. Человек владеет небольшим рестораном в центре города-миллионника. Бизнес приносит ему стабильный доход, он приносит ему удовлетворение от текущей работы (общение с персоналом, подбор меню, дизайн ресторана). Владелец живет своим текущим бизнесом и счастлив. Зачем ему стратегия? Размер предприятия прямо пропорционален потребностям владельца и топ-менеджмента. И как только предприятие становится больше этих потребностей – оно останавливается в своем развитии.

Агентства недвижимости. Пришел кризис, количество сделок упало, доходы снизились, покупателей стало намного меньше. Но риэлторам это подходит. Тот объем доходов, и объем работы, который у них есть их ВПОЛНЕ устраивает. Зачем им думать о стратегическом управлении предприятием?

Недавно искал себе новую квартиру. Начал прозванивать объявления в интернете, в газетах. Знакомился с риэлторами, которые размещают объявления, с теми, кто наиболее активный. Примерно 9 из 10 риэлторов, с которыми я общался, пришли в бизнес буквально несколько месяцев назад. Они двигаются, они проявляют активность (размещают объявления и звонят клиентам), потому что “голодные”. А как только “насытятся”, получат определенный стабильный доход, они тут же успокоятся, зафиксируют состояние и будут в нем жить, пока стабильное равновесие что-то не нарушит.

Мебельные магазины. Логика такова: продажи упали до 70%, но ведь у всех продажи сократились, значит, мы делаем все правильно, значит, с нами все хорошо. Поэтому зачем мебельщикам задумываться над несоответствием предложения спросу?
И для них это вполне нормальное состояние. Наверняка, как минимум 50% бизнеса живут сегодняшним днем, руководствуясь фразой “нам бы только день простоять, да ночь продержаться”. И это разное состояние бизнесов и людей, которые в них работают. Понимание слова “счастье” у всех разное, благодаря этому мир многообразен.

Когда появляется необходимость в стратегии?
Стратегия возникает, когда человек не удовлетворен, когда он желает изменить свое текущее состояние. Стратегия возникает в момент появления ЦЕЛИ. Если руководитель ставит перед бизнесом цель, тогда и возникает потребность в стратегии, как способе достижения цели.

Строительные компании благополучно работали до 2008 года. Ни у кого из них не было целей. Все шли по накатанной колее. Многие просто зарабатывали деньги, а когда все рухнуло – задумались “что делать?”. Кризис выбил всех из обычного состояния, необходимо было что-то менять.

Цели ставили разные: сохранить коллектив, выжить, найти финансирование, завоевать освободившийся рынок, отдать долги….вот тут они ставили цели. Ситуация для них была непривычная, и действовать старыми методами, значит, идти в пропасть. Стратегии в кризисной ситуации были разные, в том числе и такая банальная как переждать кризис, и посмотреть что дальше будет.

Еще была очень популярна фраза: “В китайском языке слово “кризис” состоит из двух символов, один обозначает опасность, второй – возможность”.
И, действительно, некоторые сокращали издержки и ожидали, когда кризис рассосется сам по себе. Другие занимали освободившееся место под солнцем. И еще неизвестно кто окажется в выигрыше.

Итак,
есть текущее положение предприятия и есть желаемое (ЦЕЛЬ).
Для перехода из одного состояния в другое необходима стратегия (способ).

Страте́гия (др.-греч. στρατηγία — «искусство полководца») — общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели.
Стратегия как способ действий становится необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов.
Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. (Википедия)

Таким образом, стратегическое управление предприятием – это управление переходом предприятия от текущего положения к желаемому, к цели.

Когда возникает потребность в стратегическом управлении предприятием?
1) Стратегическое управление предприятием необходимо, когда предприятие планирует захватить рынок, расширяется и необходимо понять каким способом это осуществить.
Например, можно строить свою фирменную сеть магазинов для продажи продукции (так поступала в свое время торговая марка “Шустов” и сейчас торговая марка “Arber”). Или выставлять свои продукты в больших сетях, которые торгуют разными марками. И при строительстве собственной сети надо определиться: покупать помещения или арендовать?
2) Стратегическое управление предприятием очень важно если резко изменились внешние условия (кризис, новые конкуренты, падение/рост валюты, изменение законодательства) и в новой ситуации необходимо либо уходить с рынка, либо разрабатывать способ как остаться “на плаву”.

В 1970-е годы компании Gillette угрожала серьезная опасность со стороны Bic, которая вывела на рынок дешевую одноразовую бритву, пользующуюся спросом и поныне.
Чтобы не утратить свои позиции компания Gillette, также начала выпускать недорогие одноразовые бритвы. Но в последствии после серии маркетинговых исследований в 1989 году компании Gillette запустила бренд Sensor. Новый продукт был дороже, чем самая дорогая к тому времени Atra. Однако бритвы Sensor оказались настолько удачны, что покупатели платили больше за Sensor, вместо того чтобы покупать одноразовые бритвы.

Компания General Motors в связи с мировым финансовым кризисом приняла стратегическое решение “убить бренды” и полностью перестала выпускать автомобили под маркой Pontiac.
1 ноября 2010 года стал последним днём в истории компании. Несмотря на то, что Pontiac один из культовых брэндов американской автоиндустрии, из-за финансовых проблем отделение было закрыто. И это следствие стратегии Компания General Motors.

3) Стратегическое управление предприятием становится ключевым, когда предприятие (или его владелец) ставит такие цели и задачи бизнесу, которые при текущем положении дел достичь невозможно. Ограничения могут быть связаны с финансовым состоянием, с кадровым составом, ассортиментом продукции и т.д. Другими словами, чтобы достичь поставленной цели предприятию не хватает каких-то ресурсов.

Именно отсюда появилось понятие “малобюджетный маркетинг”, когда необходимо достичь высоких результатов используя ограниченные ресурсы. Данная ситуация хорошо видна на подходе разных стран к потреблению электроэнергии и ресурсов в целом. В постсоветских странах, где ресурсы относительно дешевые, использование энергосберегающих технологий встречается крайне редко. И напротив в странах с бедными ресурсами можно повсюду встретить те же ветрогенераторы, экономичные лампы накаливания и т.д.
Современная Россия и в 21 веке остается страной, расточающей энергию. Энергоемкость экономики Российской Федерации в настоящее время в 3 раза выше энергоемкости мировой экономики, в 7 раз больше, чем в Японии, в 4,5 раза больше, чем в США. А в жилищно-коммунальной сфере российские нормы потребления тепла и воды в 3 раза (а по фактическим показателям — в 4–5 раз) выше, чем в Финляндии и Норвегии.

Даже поговорка говорит “голь на выдумку хитра”, т.е. в условиях ограниченности ресурсов начинает работать изобретательность. В нашем случае, предприятие, его топ-менеджмент “изобретают” стратегию достижения цели.
Впрочем, изобретать должны не только бизнесмены, но и государственные чиновники: необходимо как-то совместить растущие социальные выплаты (пенсии, заработные платы, выплата многодетным семьям, обеспечение льгот и прочее) и относительно стабильные государственные доходы от налоговых поступлений. И государственные чиновники, прежде всего, кабинет министров должны выработать стратегию наполнения бюджета (новые налоги, расширение налоговой базы, продажа гос.собственности, реализация инновационных проектов).

продолжение следует….

Андрей Федоренко

p style=”text-align: right;”>Статьи на тему стратегического управления:

Стратегия: лестница или прыжок?

Государственная стратегия развития. Технологии разработки.

9 ситуаций, когда необходима разработка новой стратегии развития предприятия

Компания Socium также внесла свою лепту в эту работу. В течение двух дней мы семинарили с безработными, состоящими на учете в Одесском Городском Центре Занятости.  Семинар назывался  “Машина исполнения желаний”. Он разработан по книге Александра Шохова и Дмитрия Реута “Сознание: инструкция пользователя”, которая в настоящий момент готовится к бумажному изданию. По сути, каждый из нас – это машина исполнения желаний. Однако, машина эта нуждается в тонкой настройке, которая состоит в освобождении сознания от паразитических и жертвенных программ и в пробуждении воли, которая может сделать желания действительностью. Участники семинара получили мягкий, но мощный «толчок» к саморазвитию и самоизменению.

Мы призываем коллег-консультантов присоединяться к нашей инициативе и предлагать государственным учреждениям и общественным организациям, занимающимся решением острых социальных задач, свои знания и умения. С нашей точки зрения нести знания и технологии тем, кто в них остро нуждается, но не может за них заплатить – это и есть социальная ответственность консалтингового бизнеса.

Александр Шохов

Андрей Федоренко

На очередном заседании, в живом, ярком и иногда конфликтном общении участников, будут рассматриваться плюсы и минусы различных
экономических моделей. Форма общения в клубе такова, что любой участник может высказать свою точку зрения.
Но даже если Вы больше слушаете, чем говорите, Вы можете сделать крайне важную вещь – почувствовать,
куда дует ветер экономических тенденций и правильно проложить курс для своего собственного бизнеса.
В общении, которое строится в ходе заседаний бизнес-клуба, моделируется т отчасти создается будущее
экономики Одессы.

Место проведения БИЗНЕС КЛУБА :  г. Одесса,  ул Солнечная,  5. Бизнес -Центр “СОЛНЕЧНЫЙ”. Время 18-00.

Видео с заседания клуба “Выход из кризиса” от 17 марта 2009 года.

Александр Лесков, мебельная фабрика “Петербург”

“Как бизнес зависит от падения экономики…. ”

Для тех, кому лень смотреть  - вывод примерно следующий:
во время кризиса, чтобы получить те же доходы,
нужно работать в ДВА раза больше, причем работать не только руками,
но и в два раза больше работать головой.

Какие сегменты рынка останутся во время кризиса
Дмитрий Трахтенгерц, кадровое агентство “ТОТ”

Определение кризиса

Кризис — это процесс, в котором ранее переоцененные (приобретшие до кризиса нереально высокую стоимость) активы обретают свою новую, реальную и справедливую (по мнению участников рынка) стоимость.

* Недвижимость оказалась в списке активов, приравненных к деньгам, поскольку в последние годы вложения в недвижимость считались наиболее прибыльной инвестицией, кроме того, рост ипотечного кредитования в последние годы в значительной мере превратил недвижимость в актив, приравненный к деньгам.

** В этом тексте мы всюду разделяем деньги как тип операционального ресурса и валюты как тип актива, приравненного к деньгам.

Что на самом деле, вызвало кризис?

Никто, видимо, не предполагал, что перечисленные выше активы, приравненные к деньгам, должны быть чем-то обеспечены. Общепринятый механизм определения рыночной стоимости приводит к тому, что цена актива растет с увеличением спроса. И действительно, пока спрос рос, росла и стоимость. На каком-то этапе те игроки, которые приобрели дорожающий актив, желают вернуть себе деньги с прибылью. Тогда они продают свой актив, получая за него деньги. Но чем больше соответствующих активов они продают, тем ниже становится их цена. И хотя эта рыночная логика кажется, на первый взгляд, здравой, на деле (и в этом главная причина кризиса) она породила множество мыльных пузырей — активов, стоимость которых была чрезмерно завышена благодаря энтузиазму игроков, рассчитывающих на продолжение роста стоимости актива. Активы, приравненные к деньгам, росли в стоимости быстрее других.

Понятно, что в один прекрасный момент созданные мыльные пузыри могут начать лопаться. Однако, игра на повышение продолжалась. И вот теперь, когда мыльные пузыри начали лопаться, предпринимаются действия, которые точно не остановят кризис. Например, за счет вливания дополнительных денег, пытаются замедлить скорость приближения активов, приравненных к деньгам, к их естественной стоимости — то есть, пытаются остановить кровотечение пациента переливанием крови.

Такой путь не может надолго остановить процесс удешевления активов. То есть эти шаги являются просто напрасной тратой сразу двух операциональных ресурсов — денег и времени.

Не менее опасные действия в ходе «борьбы с кризисом» связаны с безответственным использования информационного ресурса государственными менеджерами. Мало кто связывает «успокаивающие» новостные сообщения с последующими паническим изъятием депозитов, а ведь именно первое повлекло за собой второе. Руководство пострадавшего Проминвестбанка официально заявляет: „рейдерская атака на банк создала панические настроения вкладчиков и досрочное изъятие вкладов населения, что стало причиной сложностей с проведением платежей“. Именно это заявление без объяснения, в чем заключалась рейдерская атака, привела к тому, что сотни вкладчиков в Днепропетровске ринулась снимать деньги со своих личных счетов, что серьезно дестабилизировало финансовое состояние банка. Цели у инициаторов рейдерской атаки могли быть любыми, но инструмент, в первую очередь, был информационный.

Не раз информационное, а за ним и реальное, пространство будоражилось „уткой“ (дезинформацией), запущенной в массы самым простым и доступным способом — e-mail рассылка (в привязке к серьезным темам, организациям, бизнесам — спам читают), а также другими методами. Для того чтобы приостановить катастрофическое действие подобного рейдерства достаточно вовремя информировать общественность о каналах и способах дезинформации. Включать осознанность граждан, а не бросать в эфир неполные и неточные сведения о рейдерской атаке вместе с успокаивающими заверениями в том, что все хорошо, деньги в банки есть, на всех хватит. В данной ситуации можно было совместно с НБУ и СБУ приостановить, в рамках закона, выдачу депозитов на несколько дней.

Государственным менеджерам необходимо предвидеть последствия информационного сообщения на экономику и социальные процессы в стране, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Это не игра в предвыборные обещания. Сегодня рухнул банк, завтра из-за безответственных манипуляций с информационными потоками можно пробить брешь в государстве.

Период кризиса особенно наглядно демонстрирует, что хотя экономические процессы принято считать объективными, это не совсем так. Состояние экономики в очень значительной степени определяется психологическим состоянием и мышлением людей, принимающих экономические решения. В этом смысле экономика — функция психологии и логики человеческих интересов (маркетинг).

Очевидно, что информационные воздействия, построенные в определенной последовательности, могут формировать новую экономическую ситуацию. Не секрет, насколько велико влияние информационных сообщений на биржевые торги. Но мы имеем в виду нечто большее: с помощью правильно выстроенных информационных воздействий можно инициировать и направлять в весьма широких пределах вполне реальные социально-экономические процессы. И если делать это умело, можно в значительной степени смягчить последствия финансового, экономического и социального кризисов.

Люди всегда думают о том, что им сообщают. И принимают решения на основе полученной информации. Следовательно, только от структуры информации зависит, что именно люди будут думать, как они будут относиться к этой информации и к каким решениям они будут склоняться (опять маркетинг). Направив дополняющие друг друга информационные воздействия из разных, внешне не связанных друг с другом и вызывающих доверие источников, мы можем формировать мысли и желания участников экономических процессов. А в период кризиса это — один из главнейших факторов, способных ухудшить или улучшить ситуацию в целом. И пренебрегать этим фактором означает игнорировать один из ключевых факторов экономической и государственной безопасности.

Говоря о кризисе в целом: переоцененную рыночную стоимость и панику мы уже имеем. Для полного «букета» не хватает только неудачных маркетинговых действий.

Определив кризис и его причины таким образом, уже легко понять, что позволит, а что не позволит его преодолеть. Также можно выделить факторы, которые будут углублять кризис, постепенно превращая его в глобальный макроэкономический кризис, за которым последует глобальный социальный кризис и установление нового мирового порядка.

ЧТО ПОМОЖЕТ ПРЕОДОЛЕТЬ КРИЗИС

Единственный способ преодолеть кризис — как можно скорее перевести экономику в состояние выхода из кризиса.

В мировом масштабе помочь может только принципиально новый подход к управлению стоимостью активов, приравненных к деньгам. Для этого необходимо разработать методику (алгоритм) определения естественной стоимости активов, а затем нормировать амплитуду колебаний рыночной цены около из естественной стоимости активов. Иными словами, участникам рынка необходимо договориться об алгоритме оценки естественной стоимости активов, приравненных к деньгам и придерживаться этого алгоритма в дальнейшем.

То есть, чтобы преодолеть данный кризис и не допустить подобных кризисов в будущем, необходимо осуществить следующие шаги:

1. Разработать методику (алгоритм) определения величины естественной стоимости активов, приравненных к деньгам.
2. Законодательно нормировать амплитуды колебаний рыночных цен активов от рассчитанной по разработанной методике естественной стоимости активов.
3. Информировать участников рынка о причинах кризиса, а также о тех прозрачных, понятных и результативных алгоритмах действий, которые будут способствовать преодолению кризиса.

В масштабах одной страны необходимо предпринять следующие шаги.

1. Выходить из кризиса самостоятельно или группой. Определить страны-партнеры и страны-конкуренты по выходу из кризиса.
2. Разработать методику (алгоритм) определения величины естественной стоимости активов, приравненных к деньгам.
3. Разработать на базе концепции естественной стоимости активов, методику (алгоритм) расчета курса валют по отношению к национальной валюте.
4. Разработать алгоритм расчета бюджета на следующий год и утвердить этот алгоритм законодательно. Вместо Закона о бюджете — Закон об алгоритме расчета бюджета.
5. Построить систему эффективного управления государственной экономикой и государственными активами (настроив систему управления ключевыми ресурсами государства: людьми, деньгами и временем).
6. Построить систему эффективного управления негосударственной экономикой страны.
7. Построить систему государственного управления, обеспечивающую эффективное развитие экономики страны и реальных производств (не может экономика состоять в основном из «мыльных пузырей» вместо реального производства).
8. Необходимы эффективные методы воздействия на массовое сознание (PR, социально-государственная реклама и т.п.) для того, чтобы управлять настроением граждан и не допускать финансовой паники.

Примечание (специально для государственных менеджеров). Заявления вроде «не поддавайтесь панике, не забирайте свои вклады из банков» наоборот сеют панику вместо того, чтобы не допускать ее.

Что же делать? Вместо того чтобы нормировать цены на те или иные активы, или пытаться рыночными методами уйти от экономического кризиса, порожденного этими же рыночными методами, необходимо перейти на уровень нормирования алгоритмов определения стоимостей активов.

Возможно, в настоящий момент трудно представить, чтобы Парламент голосовал не за «Закон о бюджете», а за «Закон об алгоритме расчета бюджета». Тем не менее, это именно тот уровень регулирования экономики, который, одновременно позволяет сохранить рыночные отношения и предотвратить возникновение кризисов, подобных нынешнему.

Выход из тупика, возникшего в логике предметной деятельности, всегда находится в игровой логике. Игру, как технологию проектирования коллективных действий в кризисной ситуации бизнеса, в частности, рекомендует Марк Фуллер, руководитель консалтинговой компании с мировым именем Monitor Group и его соавтор Джон Бек в книге «Возрождение экономики самураев» // Москва, издательство «Добрая книга», 2007 г. — 288 с.

Вообще говоря, можно жить в кризисе, а можно играть в кризис. И те, кто играет в кризис (например, биржевые брокеры) сейчас создают капиталы. Это происходит в тот самый момент, когда люди, живущие в кризисе, теряют активы.

Каждому правительству по силам начать играть в кризис, что предполагает системно построенную программу действий, слаженную работу и полное понимание смысла каждого действия на всех уровнях государственной власти на протяжении всего кризисного процесса.

Мы понимаем, что условие слаженной осмысленной деятельности является наиболее трудно достижимым. Мы бы сказали «недостижимым вообще», если бы не владели социальной технологией, которая позволяет на порядок повысить эффективность коллективной деятельности и командной работы за считанные дни. Главная трудность состоит в том, чтобы убедить государственных менеджеров в необходимости применения данной социальной технологии — эта задача почти нерешаемая. Они скорее доведут государство до банкротства и превратят его в колонию, чем воспользуются нестандартным (по их мнению) методологическим подходом.

ИГРА В КРИЗИС

Понятно, что если государственные менеджеры не предложат хоть сколько-нибудь осмысленную программу действий, то вопросы преодоления кризиса станут вопросами отдельных людей и отдельных фирм.

Безусловно, кризис — это процесс, которым можно (и нужно!) управлять.

Поэтому людей сейчас можно четко делить на три категории: на тех, кто ПЕРЕЖИВАЕТ КРИЗИС, тех, кто ИГРАЕТ В КРИЗИС и тех, кто УПРАВЛЯЕТ КРИЗИСОМ.

Те, кто играет в кризис, приобретает за небольшие деньги огромные реальные активы. Возможность играть в кризис и выигрывать есть у каждого.

Идея управления отдельной фирмой в период кризиса, по сути, не отличается от идеи управления всей мировой экономикой или экономикой отдельного государства. В этой работе мы пересматриваем все имеющиеся активы, оставляя лишь те, которые имеют реальную ценность в период кризиса и определяем их естественную стоимость. Но эту работу надо делать как можно быстрее.

Что делать отдельной фирме, чтобы устоять в кризисной экономике и даже укрепить свои позиции на рынке?

1. Принять решение «играть в кризис», а не «жить» в нем.
2. Понять к какой категории относятся все имеющиеся направления Вашего бизнеса (см. ниже).
3. Определить ближайшие цели.
4. Изменить отношение к персоналу: принять персонал, как КЛЮЧЕВОЙ операциональный ресурс, который может за определенное время и, используя определенные деньги, сгенерировать антикризисные процессы в компании: вспомните, в 1990е годы именно мы, люди, работающие в бизнесе, заработали свои первые большие капиталы.
5. Переоценить все имеющиеся активы, приравненные к деньгам.
6. Принять время как НЕВОСПОЛНИМЫЙ ресурс.
7. Принять алгоритмы, которыми следует руководствоваться, принимая решения в период кризиса.

Сферы бизнеса (В2В и В2С) во время кризиса делятся на три категории,

критерием деления служит отношение потребителя к товару или услуге.

Для бизнесов конечного потребления:

1. К первой категории относятся бизнесы, производящие продукты и услуги, необходимые людям для обеспечения элементарной жизнедеятельности — без чего нельзя обойтись в повседневной жизни и то, что потребляется нами часто. Это, прежде всего, еда, одежда и обувь; небольшой список регулярно потребляемых услуг — продукты и услуги массового регулярного спроса. Спад в этих бизнесах произойдет в последнюю очередь, или не произойдет вовсе.
2. Ко второй категории мы относим бизнесы, производящие товары и услуги, которые являются предметами роскоши и никак не связаны с обеспечением регулярной жизнедеятельности. Продукты и услуги находящиеся сегодня в VIP-сегменте потребления: съестные деликатесы, первые линии модой одежды и обуви, другие товары и услуги ориентированные на VIP потребителя. Это сфера бизнеса, где доходы определяются высокой нормой прибыли и сравнительно небольшими объемами продаж. По большому счету, это товары и услуги для тех, кто выигрывает, играя в кризис. Поэтому эти бизнесы может ощутить некоторый спад доходов в начале кризиса, но затем их доходы могут даже вырасти.
3. К третьей категории относятся бизнесы, производящие продукты и услуги ориентированные на, так называемый, средний класс; это товары и услуги массового спроса, без которых можно обойтись. К этой категории относится бытовая техника, автомобили, кафе и рестораны среднего класса, одежда и обувь средней ценовой категории, массовый отдых и развлечения, и другие товары (услуги) формирующие стиль жизни и создающие комфорт современного человека. Уже сегодня здесь происходит снижение потребления. Однако, если воспользоваться кризисом правильно и разработают оптимальную стратегию, то можно не только устоять в кризисе, но и «откусить» у своих многочисленных конкурентов серьезный кусок.

«Бизнесы для бизнеса» делим также на три категории:

1. К первой категории относятся, например, деятельность финансовых организаций по операционному и кассовому обслуживанию; необходимые логистические услуги; производство сельскохозяйственной продукции.
2. Во вторую категорию входят такие бизнесы как: услуги по предоставлению банковских ячеек, оптовая торговля VIP товарами;
3. Третья категория — это большинство «обычных» бизнесов, в том числе: оптовая торговля, рекрутинговый бизнес, кредитно — депозитные операции банков, массовый страховой бизнес, обычное строительство, услуги агентств недвижимости и многие другие.

Любой бизнес, особенно в крупной компании, немыслим без людей, которые создают стоимость товаров и услуг. Ключевые кадры необходимо сохранить в период кризиса. Следует найти способ сохранить их даже в том случае, если компании придется уменьшить их заработную плату.

В настоящий момент руководители фирм рассуждают следующим образом: доходы падают, расходы остаются на прежнем уровне. Чтобы получать прибыль на прежнем уровне, надо сократить расходы. Это правильная логика, но поскольку доходы в кризисное время имеют тенденцию к снижению, прибыль все равно будет падать. Поэтому сокращение расходов помогает решить проблему только до определенного, легко достижимого предела. Расходы, конечно же, необходимо уменьшить. Однако, критерий принятия решения о том, на какие расходы мы идем, а на какие — нет, можно предложить следующий: если эти расходы позволяют успешно пережить кризис и даже расширить свой рынок, необходимо на них согласиться.

Если в Вашем бизнесе существуют новые бизнес-направления, которые пока не приносят прибыли, необходимо принять решение о правильном замораживании этих направлений деятельности или, напротив, об их скорейшем развитии, если они способствуют выживанию в период кризиса.

Разумеется, у Вас уже возникает вопрос: как определить, что позволяет выжить в период кризиса? Мы не хотим говорить, что на этот вопрос просто ответить. Но это решаемая задача. Правда, для этого Вам необходима стратегия проживания кризиса.

Под стратегией мы имеем в виду не только хорошо структурированный осмысленный документ, но и такие качества стратегии как ее реализуемость и внедряемость силами существующего персонала. Это должна быть стратегия, созданная с участием Ваших сотрудников, возникшая в процессе их коммуникации о том, как они будут «играть в кризис».

Играть в кризис — единственный способ перестать жить в кризисе и начать выигрывать.

Построить управляемый процесс коммуникации владельцев бизнеса, топ-менеджеров и ключевых специалистов — всех тех, от кого зависит успешное функционирование бизнеса — можно, если использовать специальную социальную технологию, которая называется рефлексивной игрой по методу «живого моделирования коллективной деятельности» (http://www.socium.com.ua/).

Использование этой технологии гарантирует построение в течение 4–5 дней реализуемой и внедряемой силами существующей команды стратегии «игры в кризис».

Метод «живого моделирования коллективной деятельности» был разработан в 1990-е годы. Тогда нашими клиентами являлись крупнейшие оборонные предприятия СССР, тяжело переживавшие «вход в рынок». Все предприятия, которые использовали нашу технологию, работают в настоящий момент. Для некоторых из них разработанная в ходе живого моделирования антикризисная программа стала нитью Ариадны в лабиринте кризиса 1990-х годов.

Воспользовавшись социальной технологией живого моделирования (особенно в период кризиса!), Вы:

1. сохраните ценнейшие кадры, создающие Ваш бизнес;
2. разработаете реализуемую и внедряемую стратегию выживания и/или развития фирмы в период кризиса;
3. оптимизируете структуру расходов компании;
4. установите систему договоренностей между всеми ключевыми сотрудниками, топ менеджерами и владельцами, которые помогут Вам понимать друг друга в период кризиса и выстоять вместе;
5. пересмотрите всю систему бизнес-деятельности Вашей фирмы, отказавшись от направлений, которые не помогут Вам выжить в период кризиса.
6. сформируете команду, которая спасет Ваш бизнес;
7. создадите корпоративную культуру, которая станет важным фундаментом для взаимопонимания и предотвращения паники среди сотрудников.

Идея управления отдельной фирмой в период кризиса, по сути, не отличается от идеи управления всей мировой экономикой или экономикой отдельного государства. В этой работе мы пересматриваем все имеющиеся активы, оставляя лишь те, которые имеют реальную ценность в период кризиса и определяем их естественную стоимость. Но эту работу надо делать как можно быстрее.

Конечно, кризис можно прожить не играя, но достаточно ли ресурсов у Вас и Вашего бизнеса? Кризис можно попытаться преодолеть с помощью «предметных» консультантов, но есть ли на это время у Вас и Вашего бизнеса?

Если играть в кризис, то играть с максимальным эффектом, играть на опережение конкурентов.

Предлагаемая нами социальная технология позволяет за очень сжатое время соорганизовать Ваших людей таким образом, чтобы они в период кризиса продолжали зарабатывать для Вас деньги.

Играйте в кризис. Только это позволит Вам не жить в нем.

15-22 октября 2008

© Copyright 2008 г.

Дмитрий Трахтенгерц http://tot-staff.com/ trakhten@gmail.com, odessa@tot-staff.com +38(048)743–7870, +38(050)959–4660

Александр Шохов http://socium.com.ua/ shokhov@gmail.com, shokhov@socium.com.ua +38(048)702–0016, +38(068)252–1212

Борис Ходорковский http://netocrat-communications.com/ boris@netocrat.eu, netocrat.boris@gmail.com +38(095)728–8877, +38(048)703–3137

]]> http://socium.com.ua/2009/03/play-crisis/feed/ 0