Проблема неуправляемости как системная характеристика современного общества

Общественные проблемы, которые сегодня признаются комплексными и системными, в том числе экономический кризис, неэффективность многих коммерческих компаний и государственных предприятий, политические кризисы, сотрясающие политические элиты государств СНГ, – большинство этих проблем имеют одну общую причину: плохую управляемость общественных, политических и бизнес-процессов.

По всей видимости, эта причина неочевидна управленцам и исполнителям, населяющим перечисленные социальные системы. Иначе трудно объяснить практически полное отсутствие интереса cамих управленцев, широкой общественности и СМИ к технологиям управления и к повышению эффективности управленческой деятельности.

С сожалением приходится комментировать, что наука управлять в современном обществе выглядит как необязательная и скучная учебная дисциплина, которую изучают весьма поверхностно, формально и даже не столько изучают, сколько изображают ее изучение.

Необходимо отметить также и весьма низкий, можно сказать унылый уровень преподавания управленческих дисциплин в государственных и коммерческих ВУЗах. Дисциплины, которые преподаются студентам, представляют собой салат из концепций, подходов и философских построений, которые по большей части утратили актуальность 50-100 лет назад. Можно сказать, что современных студентов не обучают управлению, а дрессируют запоминать чужие мысли в форме обрывочных и лишенных связи друг с другом афоризмов и цитат.

Неудивительно, что получив такое, с позволения сказать, образование, управленцы часто не в состоянии даже понять ситуацию, в которой они оказываются. Стоит ли говорить о том, что они не располагают ни одной эффективной социальной технологией, которая позволяла бы целенаправленно изменять состояние социальных систем и инициировать управляемые процессы их изменения и развития.

Иными словами, если бы кто-то поставил себе целью разрушить систему подготовки управленцев и сделать практически все социальные системы неэффективно работающими, он не мог бы предложить лучшей стратегии, чем та, что успешно реализована в странах СНГ сегодня.

Понятие социальной технологии

Понятие «социальная технология» остается для современных управленцев неизвестным и загадочным. Сама идея, что возможно целенаправленно изменять состояние социальных систем, зачастую является для них революционной. А когда речь заходит о том, что социальная технология не может работать, пока управленец не освоит необходимые инструменты управления, сознание управленца зачастую испытывает коллапс.

Мы воспитали поколение управленцев, сознание которых настолько нетренировано, что оно не может увидеть социальную систему как систему разнонаправленных процессов коллективной деятельности, соорганизованных друг с другом по некоему принципу.

Мы воспитали поколение управленцев, которые не могут усваивать сложные смысловые структуры и плохо себя чувствуют, когда возникает необходимость мыслить и осмысленно говорить о развитии социальных систем.

Мы воспитали поколение управленцев, которые могут быть всего лишь послушными функционерами, действующими в заданных кем-то рамках.

Возможно, в этом и состояла цель. Но почему мы должны работать на чью-то цель и жить в реальности, созданной кем-то другим?

Я полагаю, что пришло время для того, чтобы начать все сначала. Наступило время управленческой революции. Настала эпоха, когда социальным системам необходимо развитие, и, следовательно управленцы, способные управлять развитием, становятся важнейшей составляющей социальных процессов современности.

Что такое социальная технология?

Это последовательность операций, которые необходимо осуществить для того, чтобы привести управляемую социальную систему в целевое состояние.

Что такое состояние социальной системы?

Это конфигурация релятивной сети (сети отношений, определяющих взаимодействия), которая обеспечивает заданный уровень эффективности коллективной деятельности. Поясним это. Взаимодействия субъектов внутри каждой социальной системы осуществляются по деловым и личным связям между ними: если нарисовать эту систему связей, мы получим релятивную сеть. В этой сети разными цветами можно нарисовать отношения подчинения, сотрудничества, обязанностей по отношению друг к другу и личной ответственности. От местоположения субъекта в этой релятивной сети зависит уровень его влияния на ситуацию, его роль в управлении системой и уровень материального вознаграждения, которое субъект получает от социальной системы. Суть в том, что для каждого множества субъектов можно выбрать множество вариантов релятивной сети, имеющих отличающиеся конфигурации, при которых возможна коллективная деятельность. Важно и то, что каждая возможная конфигурация релятивной сети делает возможным тот или иной уровень эффективности коллективной деятельности. Что же касается эффективности коллективной деятельности – это величина, которая может быть измерена. В формулу расчета эффективности необходимо включить все те результаты коллективной деятельности, которые важны для данной социальной системы. Договорившись о формуле, мы сможем сравнивать показатели эффективности, которые были до изменения в релятивной сети и после него.

Итак, изменение состояния социальной системы – это изменение конфигурации релятивной сети. Очевидно, что процесс этот должен быть управляем и что он должен приводить социальную систему в состояние, в котором эффективность коллективной деятельности становится выше, чем было раньше.

Социальная технология, таким образом – это технология управляемого изменения конфигурации релятивной сети и уровня эффективности коллективной деятельности организации.

Почему социальные технологии неизвестны управленцам

Знание разнообразных социальных технологий и инструментов управления, которые позволяют ими пользоваться, очевидно, должно входить в арсенал каждого современного управленца. Однако, ничего подобного не происходит. Почему?

Я далек от того, чтобы предположить целенаправленный заговор с целью оболванить управленцев СНГ. Скорее всего, здесь «поработали» законы самосохранения социальных систем. Дело в том, что каждая социальная система стремится сохранить себя в том виде, в каком она бытийствует. Этим, в частности, объясняется, что, как правило, к вершине социальной иерархии подбираются только те субъекты, которые не представляют для социальной системы угрозы изменений.

Общепринята точка зрения, что современная система государственной власти в странах СНГ не создает условий для оптимального развития экономики и отдельных ее отраслей, для массового обогащения людей, для развития предпринимательства и бизнеса. Нет, разумеется, в каждой стране работает множество  комитетов и комиссий по развитию предпринимательства. В каждой стране действует множество общественных организаций, которые осваивают сотни миллионов долларов и пишут красивые отчеты о том, как они развивали гражданское общество и способствовали развитию предпринимательской активности населения. И западные фонды принимают эти отчеты и рапортуют спонсорам об успешной деятельности. Но мы-то с Вами понимаем истинный смысл и реальные результаты этой активности.

Так вот, система государственной власти вовсе не создает условий для реализации всего экономического потенциала регионов, отраслей и предприятий. Напротив, она создает множество препятствий для успешного развития коллективных субъектов деятельности, находящихся под ее контролем. Можно предположить, что это связано с неэффективностью государственной системы управления. Однако, это не совсем так. В предложенном смысле она действительно не справляется со своими обязанностями эффективно. Однако, присмотревшись, мы увидим, что у современных государственных систем управления вовсе нет таких обязанностей как создание оптимальных и наиболее благоприятных условий для развития экономики, предпринимательства и предприятий. В обязанности современных государственных систем управления СНГ входит регулярно собирать с отрасли, региона, бизнеса некоторое количество «денежного урожая» и отравлять этот урожай в столицу, оставляя себе «толику малую». И с этой задачей созданные сегодня системы государственного управления справляются превосходно. Также у них есть задача развивать те бизнесы, в которых, всеми правдами и неправдами, участвуют в качестве учредителей представители государственных структур. Поскольку эти бизнесы производят наиболее потребляемые на рынке товары, эта задача также решается современной системой государственной власти эффективно. Таким образом, современная система государственной власти, в первую очередь, обеспечивает финансовые интересы своих топ-менеджеров, менеджеров и специалистов. А вся остальная экономика и весь остальной социум – не более чем сырьевая база для добычи денег.

В каком-то смысле такой режим функционирования современных систем государственного управления в СНГ является наследием СССР, с его сырьевой экономикой. Добыча разнообразного природного сырья и его продажа за рубеж была фундаментом экономики СССР, и в настоящий момент те государства СНГ, которые располагают серьезными запасами полезных ископаемых, придерживаются той же государственной экономической стратегии. Те же государства СНГ, которые не имеют богатых недр, вынуждены использовать аналогичные управленческие подходы, но в качестве сырьевой базы для удовлетворения своих финансовых потребностей, использовать всю национальную экономику и социум.

Теперь вопрос: нужны ли таким государственным системам управления социальные технологии, идея которых описана нами выше? Ответ очевиден: не нужны.

Идея управленческой революции

Однако, есть поправочка к предыдущему параграфу: социальные технологии были не нужны до начала экономического кризиса. В настоящий момент управленцы, владеющие социальными технологиями, нужны бизнес-структурам и крупным промышленным предприятиям национального значения. Они также  нужны для проектирования экономики страны как целостной системы, однако, эта задача сегодня не осознается как актуальная в высших эшелонах власти. Поэтому управление экономикой все еще не строится в странах СНГ как целостная стратегическая деятельность.

Вся суть экономического кризиса состоит в том, что управленцы, способные целенаправленно развивать управляемые ими социальные системы, практически отсутствуют. Отсутствуют по описанным выше причинам.

Нужны ли они сейчас? Я полагаю, что да, нужны. Однако, я также понимаю, что ответ «да» не может быть осознан при сегодняшнем крайне низком уровне системного мышления управленцев.

Поэтому нам необходима управленческая революция: управляемый социальный процесс, в результате которого к управлению приходят менеджеры и топ-менеджеры, владеющие социальными технологиями и необходимым арсеналом инструментов управления для целенаправленного и управляемого развития социальных систем и повышения эффективности коллективной деятельности.

Управленческая революция невозможна без людей, которые готовы обучаться социальным технологиям. И без людей, которые способны обучать им.

Поэтому я обучаю социальным технологиям и рефлексивному управлению тех, кто хочет учиться. К чему это приведет – будем смотреть и видеть вместе.

Александр Шохов

1. Неопределенность будущего – главный источник беспокойств и неуверенности. С другой стороны, та же неопределенность является главным условием нашей личной свободы. Делая выбор, принимая решения, мы определяем его. И только от нас зависит, будет ли наша жизнь бесцельным блужданием в лабиринте возможностей, или мы сумеем на каждом разветвлении пути выбирать те коридоры лабиринта, которые ведут нас в нужном направлении.

Некоторые люди верят, что существует судьба. Это означает, что выбор, который мы делаем, уже предопределен, с одной стороны всем нашим прошлым опытом, с другой – обстоятельствами в момент “здесь и сейчас”. А следовательно, каждый из нас идет по уже предначертанному пути. А если отклонится в сторону – Минотавр всегда на страже и пожирает непослушных. Такая модель мира, если человек поверит в нее, действительно может лишить его уверенности в том, что он – свободен в каждом своем выборе и решении, сделать человека рабом обстоятельств, зависимым от мнений и оценок окружающих. Такой человек постоянно озабочен тем, чтобы оправдывать чьи-то ожидания и делать то, что он должен.

Однако, возможна и другая модель мира, в которой человек в каждый момент времени свободно формирует свое собственное будущее. Вплоть до того, что он может строить новые коридоры в лабиринте возможностей. В такой модели мира человек является хозяином своей судьбы. В такой модели мира человек может стать управленцем. И его путь становится воплощением его творчества, а вся его жизнь – даром Универсуму.

2. Какой бы выбор Вы ни делали, какое бы решение ни принимали, информации всегда будет недостаточно для того, чтобы Ваше решение было полностью обоснованным. Вы никогда не будете знать в момент принятия решения (осуществления выбора), какие факторы только что вступили в игру или начнут действовать в ближайшее время, Вы не знаете, к чему приведет Ваше решение, и никто не сможет дать Вам никаких гарантий успеха.

На что же можно опираться в решении и выборе?

- На абстрактные принципы, в работоспособность которых мы верим, и на свои представления о ситуации в целом, основанные отчасти на наблюдаемых тенденциях, отчасти – на анализе прошлого опыта.

- На интуицию, которую можно определить как непосредственное ощущение процесса, формирующего ситуацию “здесь и сейчас”. Интуиция позволяет выключить разум и отказаться от попыток просчитать все варианты и все последствия. Человек, словно серфер, может скользить по волнам событий, используя ветер и волны для того, чтобы удержаться на ногах и двигаться к своей цели.

Но нельзя доверяться интуиции, если Вы не уверены в своей способности управлять собой и в умении использовать каждое событие для приближения к цели.

3. Управление – это подталкивание управляемых в одном из естественных для них направлений движения. Управляя собой, человек также подталкивает самого себя. Опытный управленец раньше управляемых видит целевое состояние, в которое несет их естественное течение процесса развития ситуации. Поэтому у управляемых может возникнуть представление о том, что управленец привел их к цели, заранее ему известной. В действительности же управленец просто помог им построить новый коридор в лабиринте возможностей или показал им, что наиболее короткий путь к цели лежит по коридору, который они не замечали. Но двигались управляемые сами, а не благодаря управленцу. И двигали управляемых к цели их же собственные мотивы, которые управленец умело использовал только для того, чтобы от топтания на месте управляемые перешли к движению.

4. Мотив – это горючее, приводящее человека в движение. Однако, оно бесполезно, если не проявить его в специально созданной ситуации. Ситуация – это двигатель, в который нужно поместить горючее. Управленец строит ситуации, в которых мотивы управляемых проявляются и начинают  их мотивировать. Управленец в каждый момент времени изменяет ситуацию так, чтобы управляемые сами себя приводили в движение.

5. Изменить ситуацию – означает изменить представление о ней в сознании управляемых. Управляемые всегда сами подсказывают управленцу, что именно нужно изменить.

6. Читать человека по его действиям и словам так же просто, как читать книгу. Ни одно слово, и ни одно действие человека, ни один жест и ни одна гримаса, не являются случайными. Прочесть человека – означает построить в своем сознании модель его сознания, и проверить ее на работоспособность, несколько раз изменив ситуацию и сравнив наблюдения и ожидания.

Часто для того, чтобы управлять, достаточно понять структуру мотивов человека и уровень его самостоятельности в принятии решений (то есть меру его зависимости от мнений, ожиданий и оценок окружающих). Эта грубая модель может уточняться и совершенствоваться в дальнейшем, до тех пор, пока Вы не сможете достоверно предсказывать, что будет происходить с управляемым.

Когда нужно за несколько минут построить работоспособную модель сознания управляемого, можно пользоваться следующим методом.

По тому, как ведет себя управляемый в коммуникации, можно оценить уровень его личной энергии (чем ярче блестят глаза, чем живее жесты и мимика, тем человек энергичнее).

По тому, насколько логична и последовательна его речь, можно оценить уровень его интеллекта.

По тому, насколько своевременно и точно он задает вопросы, можно оценить степень его адекватности.

По тому, в какой степени управляемый способен брать на себя личную ответственность, можно определить степень его социальной зрелости (иными словами, определить, можно ли иметь с ним дело, отвечает ли он за свои слова и поступки).

7. Для каждого множества управляемых есть свой набор естественных целевых состояний. Но эти состояния могут быть актуализированы и промоделированы в коммуникации только если управляемые намерены участвовать в коллективной деятельности. Ибо только в этом случае управляемые несут ответственность за слова и действия. И только в этом случае в коллективной коммуникации проявляется сплетение их намерений.

Каждому естественному варианту развития ситуации соответствует своя конфигурация сплетения намерений управляемых.

8. Управление – это движение управляемого к цели, которая в начале пути еще неясна ни управляемому, ни управленцу. Но каждое принятое управляемым решение делает ее все более определенной. И только достигнув цели, управляемый понимает, к чему он стремился. Чтобы управляемый не разочаровался в конечной точке движения, управленец должен сделать все возможное, чтобы управляемый с самого начала двигался именно к своей цели, то есть был предельно честен с самим собой и не пытался навязать себе ложные и противоестественные цели.

9. Не управляя собой, невозможно управлять другими. Управление собой осуществляется через выход управленца в рефлексивную позицию, из которой он как бы видит самого себя и ситуацию, в которую он вовлечен, со стороны. Таким образом управленец обретает еще одну степень свободы, неочевидную для управляемых. Глядя со стороны, он видит ситуацию в целом, понимает, что движет ее участниками, может предугадать, насколько непротиворечивую ситуацию может сформировать сплетение их мотивов и намерений, а также может изменять их представления о ситуации “здесь и сейчас”. Одновременно, рефлексивная позиция обеспечивает управленцу рефлексивную защиту: все удары, которые наносят по нему участники ситуации, попадают лишь в его проекцию на плоскость ситуации, в то время, как управленец находится в позиции над нею, и может уклоняться от направленных на него ударов и наносить ответные из направления, о существовании которого управляемые даже не подозревают.

10. Цели управляемых могут противоречить друг другу. Противоречивыми могут быть представления управляемых о ситуации. Отличаться могут предлагаемые ими технологии коллективной работы. Обычные люди, как правило, не видят целостной картины коллективной деятельности. В сознании у каждого управляемого находится маленький кусочек (паззл). Сложить их вместе можно, правильно построив коммуникацию между людьми. Тогда, увидев и поняв целое, управляемые меняют свои представления и способы взаимодействия.

Обычно конфликты представлений, целей и технологий не могут быть разрешены путем компромисса, поскольку в их основе находятся комплексы мотивационных приоритетов участников, отличающиеся друг от друга. Однако, управленец может таким образом построить взаимодействие управляемых, что они найдут способ помочь друг другу в достижении каждым его собственной цели. При этом представления о ситуации и о технологиях коллективной работы будут изменены таким образом, чтобы это оказалось возможным.

Общие правила, которых должен придерживаться управленец в конфликтных ситуациях, таковы.

а) Если не удается найти логического решения конфликтной ситуации, необходимо подобрать такую конфигурацию отношений и взаимодействий управляемых, при которой оказывается возможным конструктивный полилог, сотрудничество и взаимопонимание, несмотря на разницу в целях, мотивационных приоритетах и точках зрения. Управляя коллективной коммуникацией, управленец может построить сеть отношений между управляемыми, которая позволит им проектировать совместные коллективные действия, отвечающие интересам всех участников и способствующие достижению ими их собственных целей даже в том случае, когда они взаимоисключают друг друга. Несмотря на парадоксальность этого утверждения, легко показать, что оно внутренне непротиворечиво: взаимоисключающие цели могут быть достигнуты управляемыми в разных местах, в разное время, в разных контекстах. Это окажется возможным в случае, если они сами смогут договориться о проведении границ и о правилах взаимодействия. Договоренность возможна только при наличии управляемой коммуникации. Соответственно, управленец, который управляет такой коммуникацией, создает необходимые условия для решения комплексных конфликтных ситуаций.

б) Управленец в конфликте не может принимать ничью сторону. Его задача – в каждый момент времени поддерживать слабейшего, чтобы не дать конфликту угаснуть. Только в этом случае оказывается возможным достичь такого целевого состояния для данного множества управляемых, в котором учтены все мотивационные приоритеты, интересы и точки зрения. Главное – не позволить одним управляемым передавить других с помощью силы, авторитета или логики. Управленец, усиливая слабейшего в данный момент, способствует сохранению баланса сил и создает в системе отношений управляемых прецедент, в котором они, отличающиеся друг от друга сколь угодно сильно, находятся в одной ситуации и достижение целей одними связано с возможностью достижения целей другими.

Итогом такой управляемой коммуникации (такова цель управленца, работающего с конфликтами) должна стать построенная управляемыми сеть конструктивных отношений, компенсирующих конфликты. Такая сеть становится силовым каркасом системы, обеспечивающим ее целостность.

11. Управление большими социальными системами отличается от управления небольшой группой людей. В первую очередь управленец должен правильно структурировать объект управления: иными словами выделить большие социальные группы со сходными комплексами мотивационных приоритетов. Большие социальные группы могут быть выделены по структурному принципу (департаменты, управления, отделы) или по процессуальному (по их роли в основных бизнес-процессах и в других стандартных процессах коллективной деятельности).

Если возникает задача развития системы управления и повышения эффективности коллективной деятельности, управленцу необходимо научиться строить живые модели управляемой им социальной системы. Живая модель – это выборка представителей больших социальных групп, составленная таким образом, чтобы все значимые иерархические, структурные и процессуальные позиции были в ней представлены. Собрав людей, представляющих собою живую модель социальной системы, в одном месте, можно, построив управляемую деловую коммуникацию:

а) промоделировать структурно-иерархические проблемы (распределение обязанностей, полномочий, ответственности и правила распределения материальных стимулов) и найти их решение, приемлемое для всех участников процесса живого моделирования;

б) промоделировать бизнес-процессы и горизонтальное взаимодействие между подразделениями, при этом особенно внимательно прорабатывая проблемные или неясные области и области пересечения и взаимовлияния бизнес-процессов.

Технология построения живых моделей и управления ими, называется рефлексивной игротехникой. Научиться игротехнике по текстам невозможно, точно так же, как нельзя научиться плавать, слушая лекции об этом. Необходим или богатый собственный опыт (обучение на собственных ошибках) или непосредственное обучение у мастеров рефлексивной игротехники (методологов). Смысл обучения у методолога в том, чтобы правильно конфигурировать сознание управленца, раскрепостить и укрепить его волю, развить его интуицию, обострить его интеллект, обеспечить взаимодействие воли, интеллекта и интуиции.

Существует книга “Сознание: инструкция пользователя”, в которой сформулированы подробные инструкции для самостоятельного обучения рефлексивной игротехнике, и даны основы рефлексивной методологии.

12. Чем больше социальная система, тем в большей степени абстрактные идеи, теории, классификаторы и концепции, в работоспособность которых верит управленец, оказывают влияние на социальную систему.

В малых системах управленец управляет деятельностью подчиненных. Эта технология управления называется руководством.

В средних по размеру системах управленец управляет потоком документов (это администрирование или бюрократия) и должен учитывать психологическую совместимость людей, формируя профессиональные группы и подразделения (эта технология управления называется менеджментом).

В больших по размеру системах управленец управляет уже не деятельностью, а правилами и алгоритмами, нормирующими деятельность управляемых. Поэтому для управления большими системами технологии руководства, администрирования и менеджмента оказываются малоприменимыми. Для управления большими системами необходимо овладеть технологиями рефлексивного управления и живого моделирования.

По той причине, что рефлексивное управление известно намного меньше, чем руководство, администрирование и менеджмент, управленец, как правило, даже не знает о существовании нужной ему социальной технологии.

Поэтому, оказавшись во главе большой системы, вместо того, чтобы управлять ею, он сужает объект управления и начинает управлять своими приближенными (администрацией, аппаратом и т.п.). Предполагается, что первое лицо управляет аппаратом, а аппарат передает управляющее воздействие дальше, вниз по иерархическим ступеням системы. Это происходит, но управляющие воздействия серьезно искажаются на каждой следующей ступени иерархии. Такая же ситуация возникает, когда снизу вверх по ступеням иерархии следует некая информация. Она или доходит до верха в искаженном виде, или приходит слишком поздно, когда уже бессмысленно что-либо делать.

По этой причине большие системы крайне редко управляются эффективно. Эффективное управление большими системами возможно в той и только в той степени, в какой рефлексивное управление, живое моделирование и умение работать с социальной системой как с целостностью, доступны на самом верху управленческой иерархии.

Взаимодействия больших систем друг с другом (например, государств) также не могут эффективно управляться без использования рефлексивной игротехники и живого моделирования в качестве базовых социальных технологий.

Поэтому мы говорим о необходимости управленческой революции, когда социальными системами начинают управлять те, кто способен управлять, и те, кто обучен рефлексивной игротехнике и системному мышлению.

13. Массовые убеждения формируют социальную действительность. Иллюстрацией этого тезиса могут служить экономические кризисы. Если все участники экономического процесса уверены в том, что кризисные явления будут усугубляться, то падение экономики будет продолжаться. Если же уверенность в завершении кризиса станет массовой, будут инициированы антикризисные процессы. Поскольку массовые убеждения формируются в коллективной коммуникации, тот, кто управляет такой коммуникацией и задает ее конфигурацию, формирует социальную действительность.

14. Социальная действительность и социальная реальность отличаются друг от друга, как отличаются источник и отражатель света. Посмотрите на то, что Вы считаете своей реальностью, и подумайте, не является ли Ваша реальность чьей-то действительностью?

Люди, действующие стратегически, осознающие смысл и цель собственных действий, формируют свою социальную действительность.

Неспособные действовать таким образом, принимают ее за объективную социальную реальность, которая неизменна. Тогда они приспосабливаются жить в этой реальности. И не понимают, что нет никаких запретов для того, чтобы они начали сами формировать свою собственную действительность.

15. Общество иерархично по своей природе. Иерархии, существующие в человеческих социумах, чрезвычайно разнообразны. Но за всеми социальными иерархиями скрывается общий принцип, базовая иерархия. Она основана на способностях, имеющихся у каждого человека и на развитости его сознания.

Человек как субъект деятельности, может быть охарактеризован

а) по мощности интеллекта (интеллект – это способность быстро упорядочивать, классифицировать информацию и находить закономерности);

б) по глубине интуиции (интуиция – это способность непосредственно, напрямую, ощущать процессы, формирующие ситуацию “здесь и сейчас”, и увидеть ситуацию как целое);

в) по силе воли (воля – это способность формировать собственную действительность);

г) по количеству рефлексивных слоев, построенных в его сознании (рефлексия может быть многоуровневой, и чем больше рефлексивных слоев доступны человеку для осознания и деятельности, тем выше его технические возможности управлять, тем больше средств (инструментов) и способов (технологий) он в состоянии генерировать и применить в нужный момент.

Люди, имеющие максимальные показатели по интеллекту, воле и интуиции, а также по количеству рефлексивных слоев, построенных в сознании, потенциально могут занять высокое место в любой социальной иерархии.

16. Эффективное управление развитием социальных систем любого уровня сложности основано на общей технологии управления развитием, которая может быть описана следующим образом.

Управленец должен изучить и понять конфигурацию релятивной сети (сети отношений), связывающую субъектов, населяющих данную социальную систему. Для данного множества субъектов возможно подобрать неограниченно много конфигураций релятивной сети, которая будет объединять их для различных видов коллективной деятельности. Каждой конфигурации релятивной сети соответствует тот или иной уровень эффективности коллективной деятельности. Управленец заранее не знает, какой именно вид конфигурации релятивной сети даст наибольший прирост коллективной эффективности. Однако, работая по технологии живого моделирования и вбрасывая в качестве тем коллективной коммуникации разнообразные варианты конфигурации релятивных сетей, управленец получает от системы как от целого адекватный ответ. Когда система сама (через субъектов, участвующих в живом моделировании) делает выбор оптимальной конфигурации релятивной сети, управленец видит ключевые точки будущей релятивной сети, воздействуя на которые он может управлять процессом ее формирования. Для этого управленец использует имеющиеся у него инструменты управления (игротехнические нормы) в определенной последовательности (такова социальная технология внедрения инноваций). Когда живая модель сформировала новую релятивную сеть, управленец испытывает ее на прочность, подвергая критике наиболее уязвимые области коллективной деятельности. Если вариант конфигурации релятивной сети выбран адекватный, критика только укрепляет и улучшает новую релятивную сеть. После окончания процесса живого моделирования (обычно для него требуется 3-4 дня) участники живой модели возвращаются на свои рабочие места. Однако их сознание уже содержит детально проработанную схему новой релятивной сети. Поэтому ее внедрение в практику повседневной деятельности происходит быстро и без конфликтов.

17. Понимающий написанное в этом тексте и действующий не застрахован от ошибок в действиях. Но каждая исправленная ошибка сделает его понимание более глубоким, а его опыт – более разнообразным.

Понимающий, но не действующий будет вечно страдать от того, что его потенциал не используется должным образом, и может погибнуть от чувства собственной важности и непризнания своих талантов.

Действующий без понимания построит неэффективную систему управления, что рано или поздно приведет управляемую им социальную систему к управленческой катастрофе.

Не понимающий и не действующий никогда не станет управленцем.

Александр Шохов

15-20 марта 2009

Оговорюсь, что как консультант по управлению, я связан обязательствами неразглашения сведений, полученных в ходе моей работы. Однако, мои заказчики (по причинам, которые будут ясны из дальнейшего изложения) относятся к числу оставшихся (менее 10%) руководителей. Не публиковать управленческий диагноз более чем 90% руководителей я не могу по многим причинам. Главнейшая состоит в том, что ни одна болезнь не может быть излечена, пока диагноз не сформулирован.

Встреча руководителя и консультанта не может произойти случайно. Она специально готовится. Консультант собирает из открытых источников всю доступную информацию о руководителе, с которым ему предстоит беседовать. Логично было бы предположить, что то же самое делают ассистенты руководителя. Однако, этого не происходит. Когда я вхожу в кабинет руководителя крупного, бюджетообразующего предприятия, он совершенно искренне не знает, кто я такой.

Несмотря на то, что найти информацию обо мне очень просто – достаточно набрать в любой поисковой системе имя и фамилию или зайти на сайт www.socium.com.ua – и вот, вся значимая информация собрана. Однако, никто из ассистентов этого не делает. Почему же руководитель согласился встретиться со мной? Возможно, только потому, что ассистент застал его в хорошем расположении духа, когда говорил ему о нашей возможной встрече.

Между тем, я не прихожу к руководителям с пустыми руками. В публикациях, которые мы с коллегами написали начиная с октября 2008 года, изложены все базовые идеи, на основе которых можно построить антикризисную стратегию для мировой экономики, для группы стран, для отдельной страны, для региона, города, сельскохозяйственного района или отдельного предприятия. В настоящий момент нами разработаны методологические подходы, позволяющие строить эффективные антикризисные стратегии для отдельного человека. И все это богатство методологических разработок совершенно сознательно публиковалось нами бесплатно, в общедоступных источниках, более того – мы тратили личные ресурсы для продвижения этой информации в сети Интернет, писали на все уровни государственной власти и обращались ко множеству руководителей предприятий. Казалось бы, – бери и пользуйся. Однако, этого не происходит. И когда мы сформулируем диагноз, станет понятно, почему.

Диагностический вывод №1

Руководители и их ассистенты совершенно не умеют работать с информацией. Они принимают решения не на основе полученной информации или логических выводов, их решения основываются на чем-то другом.

Когда я сажусь перед руководителем и протягиваю ему визитку, на которой четко обозначена моя профессия «Консультант по управлению», руководитель реагирует на первое слово, даже не обращая внимания на второе.

- У меня уже работали консультанты, – говорит он. – Мне не понравилось.

Его короткая фраза содержит целый спектр значений, которые в переводе с языка руководителя на русский можно было бы сформулировать так:

1. Я знаю, что ты хочешь, чтобы я заплатил тебе денег.
2. Я уверен, что ты совершенно бесполезен.
3. Я буду слушать тебя не больше одной минуты.

Как бы странно это ни прозвучало, такое отношение руководителя вполне объяснимо: ведь он не знает, кто перед ним, поэтому он предполагает, что я либо, как его подчиненные, начну говорить ему то, что он хочет услышать и всячески осыпать его комплиментами и подчеркивать его социальный статус, либо я один из тех, кто хочет получить его деньги, продавая ему какой-нибудь ненужный и дорогой продукт, типа пластиковой карточки, защищающей от вредных излучений.

Однако, я ни тот, ни другой. Я пришел к нему, потому что если его предприятие в условиях социально-экономического кризиса остановится из-за его неправильных управленческих решений, на улице окажется еще несколько тысяч людей без средств к существованию, которые рано или поздно начнут строить баррикады. И я пришел к нему, потому что хочу дать шанс ему, его предприятию и его сотрудникам, и потому, что хочу остановить призрак хаоса, надвигающийся на эту страну, – пока еще призрак, становящийся с каждым днем все более материальным. Поэтому тот факт, что мой собеседник вовсе не собирается мне верить, нисколько не делает меня более уязвимым.

- Я здесь не для того, чтобы обмануть Вас, – говорю я ему. – Ваше предприятие на грани остановки, Ваши люди – на грани увольнения. Причина этого, хотя Вы можете думать иначе, в том, что Вы не можете своевременно принимать правильные решения. И я тот, кто может помочь Вам перестроить Вашу систему управления, перевести ее в антикризисный режим работы.

- И чем же Вы можете помочь? – спрашивает мой собеседник, явно намекая на то, что «обидеть руководителя может каждый, а вот дать в кредит на сто лет пять миллионов долларов…».

- Ваша проблема не в том, что Вам не хватает денег, а в том, что перестала работать отлаженная в прошлом система отношений с поставщиками и потребителями. Вам нужно начинать строить новую систему отношений, которая будет работать в сегодняшних условиях. А вы вместо этого сидите и наблюдаете, как разрушается старая. У вас нет стратегии. И тактики тоже. Вы ничем не управляете. Вы просто ждете катастрофы, то есть того дня, когда Вы примете решение об остановке предприятия.

- Да кто Вы, собственно, такой? – задает вопрос руководитель.

- Я присылал Вашему ассистенту полную информацию о себе, надеясь, что Вы ее изучите. Но если у Вас не было на это времени, конечно, я расскажу о том, как я намерен помочь Вашему бизнесу.

Общение, начавшееся таким образом, может окончиться чем угодно – многолетним сотрудничеством, дружбой, бизнес-партнерством или враждой на всю жизнь. Однако, обратимся к управленческому диагнозу. О чем нам говорит спектр значений, проявленный в этом жестком диалоге?

Диагностический вывод №2

Руководитель не находится в позиции человека, который ищет выход из кризисной ситуации. Он не является открытым для восприятия новой информации. И, вообще говоря, уверен, что ему ничто не может помочь.

Диагностический вывод №3

Руководитель не может отличить консультантов, способных принести пользу его бизнесу, от консультантов, которые не могут это сделать. Консультанты, с которыми он работал ранее, могли быть сколь угодно именитыми. Принимая решение о сотрудничестве с ними, руководитель явно не дал себе труд изучить их социальную технологию и собрать информацию, чтобы принять логически обоснованное решение: его решение основывалось не на логике. Теперь же он, заявляя свое отношение ко всем вообще консультантам (не различая их специализацию), выглядит просто забавно, ибо логические конструкции «Однажды я уже делал это, и мне не понравилось», всегда выглядят забавно. Сравните: «Я больше не встречаюсь с женщинами, однажды встречался, мне не понравилось», «Я больше не хожу по магазинам, потому что однажды пошел и не нашел то, что мне бы понравилось».

Диагностический вывод №4

Руководитель мыслит материально-денежными ценностями и потоками, ему даже не приходит в голову, что решение стоящих перед ним проблем находится в области управления. Он понятия не имеет о том, что существуют социальные технологии, способные быстро настраивать и развивать системы управления, а также строить работоспособную систему взаимодействия между многими десятками предприятий.

Диагностический вывод №5

Сама постановка управленческой задачи «построить систему взаимодействий между предприятиями (или между людьми), которая будет работоспособной в условиях кризиса» является для руководителя революционно новой и мгновенно вызывает невербальную реакцию «Я не могу этого сделать!», которая вербально может, например, выражаться фразой «Какая чушь!». Буквально это означает, что руководитель не готов к решению даже простейших управленческих задач и, вообще говоря, не очень представляет себе, в чем заключается суть управления.

Во многих диалогах, которые мне даже не хочется здесь приводить, руководители высказывают мнения, что «все проблемы должно решить государство». На вопрос же консультанта «Кого именно Вы имеете в виду, говоря «государство»?» называется перечень хорошо известных фамилий. Сам же руководитель намерен просто сидеть и ждать, пока они примут решения на государственном уровне и сформируют экономическую ситуацию, в которой он мог бы функционировать, никак не изменяя свою работу.

Итоговый диагностический вывод

Выделенные жирным шрифтом выводы характерны более чем для 90% руководителей, при этом все эти руководители не готовы изменить свои подходы даже после принципиальной беседы с консультантом, пример которой был приведен в этом тексте.
Приходится констатировать, что более чем 90% коммерческих и государственных структур в СНГ возглавляют люди, неспособные управлять и не понимающие, что такое управление. Для стран СНГ и их экономик это означает управленческую катастрофу. Системы управления, построенные в этих странах и возглавляемые такими руководителями, не справятся с задачей антикризисного управления. Они будут наблюдать, как разрушается некогда работавшая система экономических связей. Но они даже не в состоянии понять актуальность задачи построения новой системы экономических связей, которая была бы работоспособной в период кризиса.

Вот почему идеи, изложенные в наших публикациях, и не используются подавляющим большинством руководителей крупных предприятий. Эти руководители просто-напросто не могут понять, что предложенные в наших статьях подходы действительно являются решением стоящих перед ними задач. Быть руководителем – еще не означает быть управленцем, и факт пребывания на руководящей должности никак не связан с наличием системного мышления.

Мне хотелось бы сказать, что руководители малого и среднего бизнеса выглядят на фоне руководителей крупных предприятий и государственных структур более компетентными управленцами. Но, к сожалению, это не так. Большинство руководителей малых и средних по величине компаний, также не ставят перед собой управленческих целей. Для любой компании в период кризиса крайне важно достижение трех взаимосвязанных друг с другом целей: 1) увеличить толщину денежного потока (количества денег, протекающего через компанию в единицу времени), 2) увеличить рентабельность (прибыль, деленную на оборотный капитал за период), 3) увеличить проток товаров (количества услуг) через компанию, то есть за каждый период времени закупать и продавать как можно больше. Достижение этих трех целей ведет к увеличению скорости оборота капитала, что, соответственно, позволяет за тот же самый период времени зарабатывать больше денег. Однако, подавляющее большинство руководителей малого и среднего бизнеса вместо того, чтобы работать на достижение этих целей, просто-напросто сокращают расходы и ждут, когда ситуация изменится сама собой.

Несмотря на то, что диагноз достаточно тяжелый, болезнь нельзя назвать неизлечимой. Каким может быть лечение? Вот один из вариантов.
1. Необходимо быстро подготовить достаточное количество управленческих кадров, которые возглавят бюджетообразующие предприятия стран и регионов и начнут осуществлять эффективное управление.
2. Необходимо, используя технологию живого моделирования коллективной деятельности, отработать базовые модели антикризисного управления для каждой отрасли с учетом страновой и региональной специфики.
3. Необходимо объединить государственных менеджеров, владельцев и топ-менеджеров коммерческих структур, которые уже обладают необходимой управленческой квалификацией, и построить систему, в которой они помогают молодым управленцам, приведенным к власти, эффективно управлять своими предприятиями.

По сути, для выхода из экономического и социального кризиса необходима управленческая революция, в результате которой решения в экономике и в социальной сфере начнут принимать люди, обладающие необходимой управленческой квалификацией.

Александр Шохов
www.socium.com.ua
shokhov@socium.com.ua

shokhov@gmail.com

ICQ 211377637
8(048)7020016
8(068)2521212
8(093)1840333