Работа антикризисного консультанта наиболее близка работе врача.
По функциям консультант — тот же самый врач. Он должен провести правильную диагностику кризиса, выявить его причины, проанализировать симптомы, дать свой прогноз. Разумеется, он же и «назначит лечение» — порекомендует вам соответствующую антикризисную стратегию.
Дополнительно он может следить за ходом «лечения», давать новые рекомендации.

Как правило, проблемы возникают при интенсивном росте или, наоборот, стагнации организации, смене рынка и, как правило, сопровождаются бурными эмоциями, особенно, если дело касается сокращения персонала. В такие периоды владельцам компании и/или её руководителям необходим “доктор”, который мог бы, оставаясь вне организации и её внутренних, частных интересов, непредвзято оценить текущее состояние компании и указать на причины кризиса. Реальный “человеческий” доктор, по сути, выполняет те же функции и, по идее, должен тоже указывать на причины болезни, а не только лечить последствия этих причин.

Отчасти это напоминает визит к врачу, когда симптомом является боль в ноге, а причина на самом деле – защемление нерва в позвоночнике. И задача врача определить эту причину и принять меры по её устранению. По сути таков же и консалтинг.

“Можно сравнить консультанта с врачом,- говорит Ирина Мочалова.- Узнать, для чего нужно лекарство, какие существуют показания и противопоказания, может каждый.
Но чтобы грамотно прописать лекарство, нужно быть врачом.

Очень часто консалтинговая работа с Клиентом строится по модели «Доктор – Пациент». Чтобы назначить лечение, нужно поставить правильный диагноз. Например, многие Клиенты, говоря о проблемах, считают, что текучка персонала или падение продаж – это есть та самая ключевая проблема, которую надо срочно решить. Однако зачастую это всего лишь следствие проблемы. И обязанность консультанта – выявить причину проблемы и максимально быстро её устранить. «Лечить» можно только причину, а следствие «лечить» невозможно. Это вам любой медик подтвердит.

Перепробовав все домашние средства, начиная от полосканий и заканчивая лошадиными порциями анальгина, в конце концов, Вы вызываете такси и едете к ближайшему дежурному врачу, который за определенное (и обычно не маленькое!) вознаграждение сможет избавить Вас от страданий, удалив больной зуб.
Спросите, к чему все это? Так вот, профессиональный бизнес-консультант – это врач, только не для людей, а для компаний.

Нередки случаи, когда клиент заявляет консультантам, что знает, как решать существующие проблемы. Как правило, в качестве назначенного себе курса лечения выступает внедрение модной в данный момент управленческой технологии, которая активно освещается в прессе, на семинарах и в рекламных материалах консалтинговых компаний.
Правильный выбор доктора – еще не гарантия успешного лечения.

Сравнение с доктором я считаю не совсем корректным, потому что во вречабной практике принято, что врач ставит диагноз, назначает лечение и задача больного вовремя сдать анализы и выполнять все рекомендации врача. Т.е. позиция больного изначально пассивна.
Я глубоко уверена и мой скудный, увы, опыт это подтверждает, что в процессе консалтинга клиент и консультант – это два активных участника процесса. И если во время диагностики клиент еще может вести себя как пациент (т.е. послушно открывать рот и закатывать глаза), то уже на этапе постановки задачи он становится активным игроком.

***
Над врачебной тематикой посмеялись, но так и не понятно, что же такое консалтинг и кто такой консультант.
Консультант – это специалист временно приглашенный для участия в каком-либо проекте, либо для обсуждения (получения совета) вопросов в области специализации консультанта.
На мой взгляд, консультант – это не просто специалист, это исследователь своей области специализации. Человек постоянно находящийся на острие новых знаний, носитель новых идей, пропагандист новых взглядов, своего рода разведчик новых территорий и возможностей.
Поскольку если все будут обладать опытом и знаниями консультанта, то он тут же теряет свою уникальность как консультант. Поэтому консультант должен быть обязательно носителем новых уникальных знаний, опыта, технологий.
Предположим у вас есть возможность получить ценный совет в области маркетинга от одного из трех человек: Стив Джобс, Филипп Котлер, Игорь Манн. Кого вы выберете?
Инноватора, который каждым своим продуктом делает маленькую революцию на рынке, основателя маркетинга, который заложил текущую систему взглядов на взаимоотношения производителя и потребителя или популяризатора маркетинга на постсоветском пространстве?
Наверняка, вы выберете инноватора, который своими инновационными взглядами изменяет потребительский рынок.
Если в этом ключе рассматривать нашу компанию, то социальная технология “живого моделирования” является уникальной разработкой нашей компании, и в частности, Александра Шохова.
Все бизнес-семинары (мастер-классы) являются авторскими и вы не найдете там повторений.
Даже такие привычные вещи как презентация, подаются нами в абсолютно новых ракурсах.

Консалтинг возникает, когда консультант взаимодействует со своим клиентом, с бизнесом заказчика. Причем процесс взаимодействия можно условно разделить на два вида:
консалтинг (consulting)
и
консультирование (consultation).
Консалтинг – это воздействие консультанта на бизнес клиента. В этом случае консультант принимает решения и несет ответственность за бизнес клиента. Поэтому консалтинг – это ответственность за результат.
Консультирование – это деятельность консультанта и заказчика, без ответственности за получаемый результат. Консультант дает советы, но воплощать их, отвечать за них будет сам заказчик. Процесс консультирование подобен чтению книги, интерактивного справочника, где консультант выступает своеобразной википедией. Когда вы читаете мои статьи по бизнес-моделям (схемы, элементы, примеры бизнес-моделей)- это консультирование. Когда я рассказываю как построить бизнес-модель собственного бизнеса, и вместе с вами рассматриваю разные стороны бизнес-модели – это тоже консультирование.
И только в момент взаимодействия консультанта с персоналом компании, когда построенная бизнес-модель на бумаге будет воплощаться в жизнь и начинается консалтинг.

Андрей Федоренко

Похожие статьи….

Профессиональные стандарты управленческого консалтинга

Консалтинг -это… (схема решения проблем)

]]> http://socium.com.ua/2010/08/consulting-is/feed/ 1 http://socium.com.ua/2010/08/elements-business-model/ http://socium.com.ua/2010/08/elements-business-model/#comments Sun, 08 Aug 2010 16:38:28 +0000 andrey http://socium.com.ua/?p=819 Зачем нужно проектировать бизнес-модель?
1. Вы можете заранее проверить как будет работать ваш бизнес в реальных условиях. И устранить все противоречия возникающие при ее реализации.
2. Можно спроектировать несколько моделей и рассмотреть какая из них наиболее эффективна и приемлема для вас.
3. Вы можете построить “копию”/ модель вашего существующего бизнеса и рассмотреть как ее можно улучшить, в конечном счете увеличив прибыль.

Когда создавали бронированный штурмовик Ил-2 (летающий танк), то в первую очередь обращали внимание на ТТХ – толщину брони (при этом все жизненные узлы должны были быть защищены), скорость у земли, дальность полета, время набора высоты, длина разбега и др. По этим и другим параметрам проводились летные испытания. И вот после многих летных испытаний 27 июня 1941 года Ил-2 получил боевое крещение.
Боевой опыт открыл неожиданные недостатки, которые не были смоделированы в ходе летных испытаний. Заправка Ил-2 топливом осуществлялась через одну горловину. По этой причине полная заправка самолета длилась около 25 минут. Что такое 25 минут в условиях боя? Переднее бронестекло постоянно забрызгивалось маслом из втулки винта из-за чего летчик не мог вести прицельный огонь. Резиновые камеры колес шасси Ил-2 часто простреливались в ходе боя и при посадке после боевого вылета, летчик всегда рисковал, не зная в каком состоянии находятся камеры колес шасси и сможет ли он нормально приземлиться.
Эти и многие другие недостатки можно было заранее смоделировать. И в настоящий момент компьютерные программы моделируют поведение самолета или автомобиля и просчитывают все возможные варианты его поведения в разных условиях.
Бизнес это тот же самолет, правда, компьютерных программ моделирующих поведение ваших клиентов и ваших сотрудников не существует.
В любом случае, необходимо разработать бизнес-модель вашего предприятия и просчитать все возможные варианты ее поведения в разных условиях.
Можно выделить несколько базовых элементов в бизнес-модели.

1.Определить каким способом компания будет зарабатывать деньги.

Агентство недвижимости зарабатывает на сделках. Но как зарабатывает? Если агентство получает процент от сделки, то оно заинтересовано, чтобы объект стоил подороже (тогда доход с одной сделки больше). Такой подход толкает риэлторов завышать стоимость недвижимости, что в свою очередь отталкивает клиентов, особенно, в нынешние кризисные времена.
Это же агентство может получать фиксированную плату за сделку. В таком случае, риэлтор заинтересован увеличить не стоимость единичного объекта недвижимости, а увеличить количество сделок с объектами. Это два разных способа заработка компании, которые эффективны на разных рынках. Необходимо просчитать обе модели, чтобы понять какая из них в настоящий момент, для данного города и конкретного агентства наиболее выгодна.

2.Продукт.
Предположим вы нацелились продавать часто – увеличить объем продаж с помощью увеличения количества сделок. Часто это не значит дешево(!). В таком случае необходимо расширять ассортимент самого ходового товара. Например, в книжном бизнесе самыми быстропродающимися книгами являются так называемые “покеты” – книги небольшого формата, подходящие под размер кармана (pocket). И, конечно, это будут НОВИНКИ.

3.Потребители/покупатели/клиенты.
Итак, вы решили продавать часто, ориентироваться на быстропродающиеся модные новинки, а ваш бизнес – продажа обуви/одежды. Кто ваши потребители? Конечно женщины! Маркетинговые исследования показывают, что женщины в среднем покупают 4 пары обуви в год.

4.Инфраструктура.
Это все ресурсы необходимые для того, чтобы ваш товар/услугу передать клиенту и получить прибыль. Офис, интернет-сайт, служба доставки, расчетный счет – элементы инфраструктуры. И самое главное в этом разделе – ЛЮДИ. Без команды любой гениальный замысел не сдвинется с места.

Элементы бизнес-модели расположены в определенной последовательности, при этом они все взаимосвязаны и нельзя сказать какой из них важнее, какой стоит на первом месте, а какой на втором. Бизнес-модель – комплексное решение, которое одновременно учитывает все элементы. И у каждого бизнеса сочетание этих элементов неповторимое.

В этом сложность построения бизнес-модели:
Необходимо одновременно учитывать взаимовлияние всех элементов друг на друга.
Среди бизнес-моделей не существует “близнецов”, поэтому всегда приходится разрабатывать модель с нуля.
Бизнес-модель не имеет права на ошибку – все нюансы должны быть просчитаны заранее, в противном случае бизнес может прогореть.

Мы для решения сложностей связанных с построением и отработкой бизнес-моделей, учитывающих ресурсы предприятия (финансовые, кадровые, материальные и т.д.), применяем методику “живого моделирования”. Она предполагает в течении 3-4 дней “сшить костюм по фигуре”, т.е. с учетом всех возможностей и ресурсов компании.
Подробнее о технологии “живого моделирования”.

Андрей Федоренко

Чего можно ожидать от магазина компьютерной техники? Как минимум маленького технического чуда…. Компьютерные технологии, да и вообще технологии, технический прогресс что-то на уровне волшебства, чуда, магии.  Просто сравните арифмометр и ноутбук – это чудо, чудо технического прогресса. Или технологии 3D. Полное погружение в виртуальную реальность или даже нереальность. Так и говорят “нереально красиво”. Кстати, многие восхищались фильмом “Аватар” только из-за его технологичности. “Аватар” – торжество новых технологий.

И вот идешь в магазин, чтобы прочувствовать эту МАГИЮ техники. И что? Нет магии, нет чуда, нет волшебства. Большинство продуктов, которые предлагаются к продаже из вчерашнего дня. Не сегодняшнего, и не завтрашнего, а именно вчерашнего. Помните выражение “рыба не первой свежести”? Так вот это про магазины торгующие цифровыми товарами.

Продавцов с одной стороны, можно понять – вкладывая средства в продажу технологических новинок, очень многим рискуешь. Точнее рискуешь тем, что НОВИНКА так и останется лежать на прилавке, останется непроданной.

Но с другой, продавая только “вчерашний” товар, который на 90% купят, потому что цена на него не велика, продавцы теряют самое главное присущее техническому прогрессу – ЧУДО!

Нет чуда – нет покупателей. В большинстве магазинов отсутствуют новинки, нет новинок – покупать нечего.

Андрей Федоренко

Правда, чтобы это сделать, приказать работать эффективно недостаточно.

Для повышения эффективности нужна социальная технология управления развитием организации.

Как же сделать так, чтобы команда ключевых менеджеров и специалистов, стала более эффективной и обеспечивала наилучшие возможные бизнес-результаты?

В крупных организациях решить эту задачу не могут ни должностные инструкции, ни личное вмешательство владельцев во все бизнес-процессы.

Мы можем сформировать из Ваших сотрудников такую эффективную команду. Подробнее об этом Вы можете прочесть в этой презентации.

Кто мы

Мы – консультанты по развитию систем, владеем социальными технологиями, которые позволяют решать сложные социально-экономические задачи в минимальные сроки.

В последние годы работали над следующими крупными проектами:

• 2008-2009 год Разработка комплекса программного обеспечения для дистанционного обучения и контроля знаний персонала Казахстанской Железной Дороги.
• 2008 год (октябрь – декабрь) Разработка антикризисных стратегий для нескольких коммерческих компаний Украины, в том числе для компании «Wilo Украина» (Киев).
• 2008 год (сентябрь-октябрь) Консалтинг Акимата (мэрии) города Кокшетау (Казахстан) по вопросам разработки антикризисной стратегии экономического развития региона.
• 2008 год (июнь – декабрь) Работа с Министерством Экономики Республики Казахстан: консалтинг по вопросам повышения эффективности управления государственными активами
• 2005-2006 годы. Политический консалтинг: выборы в Городской Совет г. Одессы, работа на Народный Блок Литвина.
• 2004 год. Консалтинг по вопросам организации профилактической работы Госнаркоконтроля России по Московской Области.
• 2001-2003 годы Консалтинг по реализации программы реструктуризации железной дороги Казахстана (Подразделения ЦТ (Локомотивы), ЦРТ (Ремонтники), ЦД (Движенцы), НИИ «КАЗГИПРОЖЕЛДОРТРАНС».

читать подробнее о социальной технологии нашей компании

Бизнес-семинары по управлению

28 мая 2009 года на заседании бизнес-клуба обсуждалась ситуация в транспортной отрасли Одесского региона.

Готовясь к Антикризисному Форуму Одесского Региона, члены клуба выясняли, какие факторы оказывают наибольшее влияние на состояние транспортной отрасли.

Транспортная отрасль является своеобразным индикатором экономики региона. Ведь если у предприятий есть работа, то работа есть и у транспортников. Замирание экономики сказывается в первую очередь на объеме перевозимых грузов. Судя по падению грузооборота в среднем на 40%, можно сказать, что экономическая активность предприятий региона снизилась на ту же величину.

Любопытно, что, европейские экономисты оценивают снижение оборотов предприятий Западной Европы как 2–4%, то есть кризис ощущается в Западной Европе в 10 раз слабее, чем у нас в регионе.

Каковы же основные факторы, определяющие грузооборот транспортных компаний и состояние экономики региона?

Тезисы, сформулированные в начале заседания

1. Стабильный курс валют. Чтобы импортеры и экспортеры могли планировать свою прибыль, им необходим стабильный курс.
   
   
2. Доступ предприятий к кредитам. Это позволит предприятиям использовать дополнительный оборотный капитал.
   
   
3. Понятные правила взаимодействия с государственными органами, однозначно понимаемые требования к оформлению перевозимых грузов. Это позволит транспортным и экспедиторским компаниям давать выполнимые обещания по срокам доставки грузов и точнее планировать стоимость доставки.

Эти тезисы в форме пожеланий, как бы убедительно и объективно они ни звучали, по сути, не позволяют предприятиям транспортной отрасли построить какую бы то ни было реализуемую стратегию работы в период экономического кризиса. В самом деле, как они могут повлиять на курс валют, на активность банковской сферы, на государственные органы?

Далее дискуссия участников заседания проходила по следующим направлениям:

1. Вы говорите, грузооборот упал примерно на 40%. А Вы не пытались поискать новых клиентов, если у существующих сократились потребности в грузоперевозках?

При ответе на этот вопрос выяснились следующие обстоятельства. Экспедиторских компаний много, а предприятий клиентов — ограниченное множество. Кроме того, рынок разрушают мелкие частные перевозчики, которые откровенно демпингуют. Крупные предприятия, которые могли бы стать интересными клиентами, имеют собственные автопарки, и возят свою продукцию на собственном транспорте. Это обходится им приблизительно в 2,5 раза дешевле. Те же предприятия, которые не имели своего автопарка, сейчас серьезно сократили свое производство: им стало практически нечего возить.

Участники заседания вспомнили экономический термин «кластер». Суть кластера проста: если какое-то крупное предприятие само содержит автопарк, все расходы ложатся на него. Это выгоднее, чем обращаться в транспортную компанию, которая доставит их грузы по стране. Однако, если несколько крупных предприятий сделают транспортную компанию с автопарком (например, на паритетных началах), их расходы на содержание автопарка пропорционально разделятся. При достаточно большом числе участников они даже станут значительно меньше, чем расходы на содержание собственного автопарка. Созданный ими общий автопарк будет обслуживать их заказы как приоритетные по внутренним кластерным ценам, а со всеми «внешними» клиентами работать по ценам рыночным. В этом и состоит суть кластера. Следовательно, если какая-либо экспедиторская или транспортная компания предложит крупным предприятиям новую форму взаимодействия (например, такую как кластер), у нее появляется шанс открыть для себе новый, достаточно значительный, сегмент рынка. Иными словами, тот факт, что крупные предприятия не являются клиентами транспортных компаний и предпочитают доставлять грузы самостоятельно, означает только то, что ни одна транспортная компания пока не предложила форму взаимодействия, которая была бы им еще выгоднее.

2. А как вообще Вас клиенты находят?

Оказалось, что многие ищут экспедиторские и транспортные компании по Интернету. Затем оказалось, что транспортники не очень уделяют внимание продвижению своей компании в Интернете, и не знают о многих возможностях, за счет которых можно опередить конкурентов, просто заняв более высокую строчку в поисковике при наборе ключевых слов.

Получается, что поиск новых клиентов в экспедиторских и транспортных компаниях сегодня — процесс практически неуправляемый. Компании практически не предпринимают никаких усилий, чтобы:

A. сформировать предложение, включающее в себя дополнительные услуги за те же деньги, и, таким образом, давать клиентам возможность выбирать компанию не только по ценовому критерию;

B. разместить эту информацию в Интернете и в других информационных (в том числе оффлайн) источниках таким образом, чтобы клиенты находили в первую очередь информацию о данной компании;

C. разрабатывать и внедрять новые способы активного поиска новых клиентов.

3. Каковы основные причины нарушения сроков доставки грузов?

Главная причина — это неожиданные проверки государственных органов, которые в последнее время упорно борются с контрабандой и перегибают палку. Особенно в тех случаях, когда описание груза в контейнере хотя бы чуть-чуть не совпадает с его содержимым. Если в описании груза, содержащегося в контейнере, написано «шланги для душа», а в нем лежат две модификации этих шлангов, это уже является основанием для задержки груза. Если на дороге сотрудник ГАИ досматривает машину и находит там, например, коробки с болванками (матрицами) DVD, это может стать основанием для вызова СБУ и проверки этих болванок на предмет наличия там какой-либо информации.

Это даже несмотря на то, что в документах, описывающих груз, диски описываются как пустые. Подобных ситуаций может быть множество. И каждая из них приводит к задержке груза.

Члены клуба спросили, существуют ли разработанные инструкции как вести себя водителю, как вести себя сотрудникам компании при взаимодействии с государственными органами, существует ли горячая телефонная линия, по которой можно в любой момент связаться с юристами. Выяснилось, что целенаправленно и системно эту работу транспортные компании, как правило, не организуют. Есть только отдельные элементы целостной системы юридической безопасности.

Между тем, поскольку в организации эффективной юридической безопасности заинтересованы все без исключения транспортные и экспедиторские компании, подобная система юридической безопасности могла бы быть общей. В этом случае расходы каждой компании на ее организацию будут минимальны. Более того, накапливающаяся в центральной базе данных информация о прецедентах и юридических казусах может послужить основой для законодательных инициатив, с которыми могут выступить объединенные предприятия транспортной отрасли.

Создание централизованной системы юридической безопасности могло бы способствовать также и разработке корпоративных стандартов обслуживания клиентов, которые позволили бы предприятиям транспортной отрасли успешно бороться с частными перевозчиками, которые демпингуют и разрушают рынок, оказывая при этом некачественные услуги.

Кроме того, центральная юридическая служба могла бы разработать памятки и инструкции для водителей, сотрудников транспортных и экспедиторских компаний, как правильно вести себя при взаимодействии с государственными органами и проверяющими. По этим инструкциям могли бы быть разработаны вопросы для компьютерного тестирования знаний.

Объединение предприятий транспортной отрасли в вопросах безопасности и в вопросах разработки и соблюдения корпоративных стандартов может позволить каждому предприятию чувствовать себя более уверенно, поскольку достаточно быстро возникнут правила взаимодействия с государственными органами и проверками всех видов. В свою очередь это позволит держать слово перед клиентами по срокам доставки грузов.

Законодательные инициативы, разработанные централизованной юридической службой, могут касаться не только вопросов безопасности, но и вопросов международной конкуренции за грузопотоки, в чем Украина в последние годы существенно проигрывала соседним странам.

Если не осуществлять эту деятельность сейчас, то, фактически, транспортная отрасль становится зависимой от законодательства, разработанного без учета интересов предприятий транспортной отрасли. Когда у транспортников нет четких, ясных предложений о том, какие законы, регулирующие деятельность транспортной отрасли, должны работать в Украине, государственные чиновники вынуждены исполнять те законы, которые есть. Как говорится, dura lex, sed lex.

4. Какие виды перевозок преобладают?

Импорт, экспорт, внутренние перевозки или транзит? Компании, которые приняли участие в этом заседании Клуба, специализировались на импорте и экспорте. Внутренние перевозки составляли очень незначительную часть в их грузообороте, «поскольку предприятиям, не имеющим собственных автопарков, сейчас нечего возить». Что же касается транзита, оказалось, что тут возникают проблемы и противоречия, связанные с правильной маркировкой транзитных грузов.

Транзит является в транспортных услугах региона одним из приоритетных направлений. И если его развитие зависит от того, знают ли компании транспортной отрасли, как правильно оформлять и маркировать транзитные грузы, этим, вероятно, стоит заняться. Правила оформления и маркировки транзитных грузов могут быть выяснены транспортными и экспедиторскими компаниями в случае их объединения. Это может быть одна из задач централизованной общей юридической службы. А вообще объединение всех предприятий транспортной отрасли в ассоциацию, которая возьмет на себя реальные функции обеспечения информационной и юридической безопасности, выглядит очень актуальной. Возможно, ассоциации транспортников уже созданы. В этом случае необходимо посмотреть, насколько эти организации «живые» и наполнить их деятельность задачами, актуальными для предприятий отрасли.

В целом заседание клуба 28 мая 2009 года прошло живо и интересно. На следующем заседании бизнес-клуба «Выход из кризиса» обсуждение проблем транспортной отрасли Одесского региона будет продолжено.

Александр Шохов

Как Вы могли бы описать идеальный управленческий консалтинг?

Я описал бы его следующим образом. Идеальный консалтинг ощутимо повышает эффективность фирмы (организации, команды), позволяет избежать ошибок и катастроф, формирует новые цели, способы и средства осуществления коллективной деятельности. При этом в процессе консалтинга используется технология управления, превосходящая по мощности наиболее распространенные (руководство, администрирование и менеджмент).

С моей точки зрения, перечисленные атрибуты идеального консалтинга заслуживают того, чтобы называться профессиональными стандартами. Неважно даже, относятся они к управленческому консалтингу, к маркетинговому или финансовому. Это стандарты консалтинга как такового. Тем более, что даже назвавшись консультантом по управлению, зачастую начинаешь решать и маркетинговые, и производственные, и финансовые и даже сугубо технические задачи вместе с клиентом. Коллективная деятельность системна, и затронув один ее аспект, как правило, приходится затронуть и другие. А системность в консультировании организаций – это непременное условие исполнения предложенных стандартов. Потому что занимаясь только одним аспектом коллективной деятельности, сделать бывает ничего нельзя. Так что или надо решать все проблемы в комплексе или перестать морочить голову заказчику.

Я пишу об этом, потому что часто, при первом знакомстве с потенциальными клиентами, сталкиваюсь с негативным восприятием профессии “консультант по управлению”. И с негативным отношением к консультантам вообще. Честно признаюсь, что когда выслушиваешь от потенциальных клиентов историю их отношений с так называемыми “консультантами”, начинаешь понимать, насколько такое отношение к консалтингу выстрадано и оправдано. Причем, этот негатив возникает у заказчиков, в том числе, и в процессе сотрудничества с известными во всем мире консалтинговыми фирмами.

Вы и сами наверняка уже имеете опыт общения с различными консультантами. Кто только не предлагал Вам повысить эффективность Вашей фирмы! И НЛП-сты, и лайф-спрингисты и тренеры по технике продаж, и ТРИЗовцы, и психологи-практики… Многих не перечислил? И если Вы соглашались воспользоваться их услугами, Вы обнаруживали, что улучшения, если и возникают, носят очень локальный и частный характер, не изменяя и не улучшая ситуацию в целом.

Вы когда-нибудь задумывались, почему? Ведь если Вы покупали их услуги, эти ребята Вам нравились…

Ответ лежит на поверхности: потому что в целом с вашей компанией и с вашей проблематикой эти ребята не работали. Они даже задачи такой себе не ставили. Они обычно выделяют тот кусочек проблематики, который соразмерен по мощности их технологии консультирования и работают только с ним. Тренер по продажам работает только со способами общения продавцов с покупателями (если он вообще работает, а не рассказывает веселые истории вместо тренинга). При этом его не интересует система стимулирования ваших продавцов, как выставлен товар, есть ли у компании маркетинговая стратегия и насколько рекламная кампания точно реализует ее, его не интересует, насколько хорошо продавцы осведомлены о качествах товара и о тех рекламно-маркетинговых акциях, которые осуществляются компанией. Его не интересуют еще тысячи вещей, потому что он занимается только тем, что умеет делать.

Это, в общем-то, неплохо звучит, и похоже на лозунг “каждый должен заниматься своим делом”. Но черт возьми! Кто-то же должен заняться всем сразу и увязать одно с другим в ЕДИНУЮ, НЕПРОТИВОРЕЧИВУЮ СИСТЕМУ КОЛЛЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ!

Однако, кажется, никому, кроме нас, команды “Социальных технологий”, это даже и в голову не приходит. Прочитав другие материалы нашего сайта Вы, скорее всего, найдете объяснение, почему это так.

Но вернемся к теме. Мы говорим сейчас о консультантах, которых можно условно назвать “узкие специалисты”. Их профессиональные стандарты, вероятно, полностью заимствованы из стандартов советской медицины, в которой, как известно, каждый специалист занимается своей группой органов и его абсолютно не касается, что организм – вещь целостная, системная, в которой любое подмножество органов не может быть независимо от любого другого подмножества. И, как у советских медиков, у “узких специалистов” в консалтинге есть типовые диагнозы и стандартные лекарства, аспирин и анальгин от большинства болезней, роль которых исполняют стандартные тренинги или программы семинаров “на все случаи жизни”.

Другая группа так называемых консультантов – это группа “советчиков”. Иногда прячущих свою сущность за известными в мире консалтинговыми брендами (почивший в бозе “Артур Андерсен” относился именно к такой разновидности, а о пока живущих позвольте не упоминать до времени их кончины). Что делают “советчики”? Они изучают ситуацию посредством стандартных опросников, стандартизированных интервью, анкет и прочих “бумажных микроскопов”, рассматривают кое-какую официальную документацию, после чего команда диагностов (исследователей, аналитиков) передает собранную информацию экспертам, которые пишут рекомендации. Особо хочется подчеркнуть, что эксперт часто вообще находится на другой стороне земного шара или в нескольких тысячах километров от консультируемого предприятия, и даже не видит КОМУ он пишет свои рекомендации.

Уже по сделанному описанию видно, насколько данные рекомендации и советы могут быть далеки от практики и насколько они могут быть бесполезны. Замечу, что даже если эксперт физически находится на консультируемом предприятии, у него нет никаких специальных технологий воздействия на ситуацию, он просто смотрит на нее и дает рекомендации, как можно было бы поступить. Слова, слова, слова… Они могут быть сколь угодно правильны, но предложенные в них решения могут совершенно невписываться в сложившуюся систему внутриорганизационных отношений. Иными словами, от произнесения правильных рекомендаций ситуация измениться не может: чтобы изменить ситуацию, нужно воздействовать на нее как-то иначе… Но эта очевидная мысль почему-то приходит в голову заказчикам только после того, как уже уплачены деньги и получен толстый, бесполезный, но зато очень красивый отчет.

Почему правильные советы и рекомендации не могут изменить ситуацию? Потому что люди, живущие в ситуации, руководствуются каждый собственной логикой, а их логика в значительной степени определяется той позицией, которую они занимают в организации, и, следовательно, логики разных людей, будучи абсолютно правильными с их собственных точек зрения, могут выглядеть как неправильные с точек зрения других участников ситуации. Консультант-советчик всего-лишь добавляет к этому множеству точек зрения еще одну, зачастую подкрепленную авторитетом известного бренда. Что это может изменить?

Тем не менее такие “консультанты-советчики” крайне популярны в СНГ. По трем причинам.

1. У них, как правило, есть бренд, под “крышей” которого они работают, а фирменный стиль в СНГ привыкли уважать, да и иностранные бренды продолжают производить на отечественных менеджеров самое что ни на есть благоприятное впечатление. Правда, работают в СНГ все больше местные ребята, населяющие представительства и филиалы западных консалтинговых фирм. Так что получается, скорее как у Н.В.Гоголя в “Мертвых душах”, где в начале романа упомянута вывеска сапожной мастерской: “Иностранец Василий Федоров”.

2. Консультант научился выглядеть как человек, который знает намного больше, чем клиент. А знания у нас тоже уважают, даже если это вовсе не знание конкретной ситуации конкретного бизнеса, а просто абстрактное знание о том, какими в принципе бывают фирмы и организации и как в принципе можно построить бизнес.

3. Почти всегда такие консультанты просят много денег и щедро раздают “откаты”, чем очень существенно портят как свою профессиональную репутацию, так и репутацию всех других людей, называющих себя консультантами.

Я и мои коллеги из “Социальных технологий” отличаемся от “узких специалистов” и “советчиков” прежде всего тем, что у нас есть технология управления, используя которую мы можем реально менять ситуацию в организации в целом. За счет чего? У нас нет ни власти, ни статуса в консультируемой фирме. И тем не менее, мы можем произвести серьезные изменения в структуре, в распределении функций, полномочий, ответственности, материальных стимулов, мы можем дать серьезный толчок развитию этой фирмы, попутно создать маркетинговую и рекламную стратегию с конкретными креативными решениями и предложить направления развития бизнеса, неожиданные для топ-менеджмента. За счет чего мы можем это делать? Только за счет имеющейся в наших руках социальной технологии.

Внешне все выглядит просто. Настолько просто, что многие консультанты пытались заимствовать формы нашей работы (и почти все с треском проваливались), поскольку любая технология требует опыта. Плавать, фехтовать, ездить на велосипеде, управлять нельзя научиться, просто читая об этом или наблюдая, как это делают другие. Надо пробовать самому. И новички поначалу терпят поражения.

Что мы делаем по форме.

1. Мы в течение 5-12 дней посредством бесед с ключевыми менеджерами и сотрудниками вникаем в суть вашего бизнеса и проблем, которые возникли в системе деловых отношений. Это могут быть проблемы принятия решений, реализации задуманных планов, оперативного управления и т.д. – их разновидностям нет числа. Наша задача выделить из всего множества проблем те, которые содержат в себе максимальный ресурс развития, если их разрешить. Благодаря опыту и удобным классификаторам мы в состоянии за несколько дней изучить самую суть вашего бизнеса, и часто способны представить его полнее и системнее, чем вы сами. Впрочем, это представление мы формируем для себя и иногда даже не посвящаем в наши выводы заказчика на этом этапе работы. Подробнее о том, что именно мы делаем в ходе диагностической работы можно прочесть в “Описании технологии”.

2. Сформированные “для себя” представления служат основой для создания проекта живой модели. Живая модель – это модель Вашей организации, которая строится из реальных, живых людей, ваших работников. Главная задача проектирования модели – это собрать на одной коммуникативной площадке тех ключевых людей, которые завязаны в наиболее “перспективных проблемных зонах” коллективной деятельности. Перспективных в том смысле, что решение проблем обещает серьезную выгоду для бизнеса в целом.

3. Собственно осуществление живого моделирования. Для этого требуется от 4 до 7 дней и выезд всех персон, отобранных для участия в модели, на загородную базу. Там в течение 12 часов с перерывами на обед и ужин происходит активная, крайне напряженная, иногда очень конфликтная и суровая работа, в ходе которой обнажаются противоречия интересов, профессиональных позиций и точек зрения и настойчиво ищется конструктивное решение. Это ни в коем случае не разыгрывание заранее написанного сценария. Процесс совершенно непредсказуем, и консультанты участвуют в нем, опираясь только на собственные навыки управления коммуникацией и на опыт принятия решений в сложных управленческих ситуациях. Может произойти все, что угодно: признание топ-менеджеров в собственной неспособности решить проблемы, полная смена руководства, обнаружение способов взаимодействия между ранее конфликтными позициями, которые превращают конфликт в источник позитивной энергии… Но большую часть времени занимает нудная, тяжелая работа с пониманием ситуации, с постановкой целей, с поиском способов достижения поставленных целей. Как и в любом деле, людей бывает труднее заставить поверить в возможность коренных изменений, чем осуществить эти изменения на самом деле.

4. Сопровождение внедрения найденных в живой модели решений. На этой стадии консультанты выступают в роли людей, с которыми можно обсуждать личные стратегии топ-менеджеров, строить варианты развития ситуации, проектировать маркетинговые акции и т.д.

Это то, что мы делаем по форме. А по существу мы делаем следующее. Мы изменяем программы осуществления коллективной деятельности, заложенные в мышлении каждого ключевого работника, на более адекватные сегодняшнему состоянию развития фирмы. Мы меняем соотношение возможного, невозможного и реального, в пользу расширения области реального и возможного. Мы заставляем работников фирмы прожить очень насыщенный кусок жизни в живой модели, эквивалентный нескольким годам интенсивного развития организации, и тем самым “ускоряем” их, формируем систему-аттрактор (говоря языком синергетики), освобождаем от оков социального идиотизма, которым люди обожают друг друга сковывать в ущерб живому делу, которое не терпит ограничений и стереотипов. Мы даем людям глоток свободы выбирать тот вариант собственной жизни в данной организации, который их устраивает больше всего безо всяких ограничений и компромиссов и повышаем их личную эффективность. Вот что мы делаем по существу.

И вот ради чего, мы, собственно говоря, и занимаемся консалтингом.