В течение последнего десятилетия группа учёных из Harvard Business School, London School of Economics, McKinsey & Company, and Stanford систематически изучали менеджмент на глобальном уровне. Они разработали механизм оценки управления в рамках операционного менеджмента, мониторинга, целевого менеджмента и менеджмента человеческих ресурсов. Они учитывали разные аспекты менеджмента, и исследовали 10000 фирм в 20 странах. Это позволило им создать первую всемирную базу данных управления.

Проведя с десяток тщательных исследований, они пришли к выводу, что американские фирмы в целом имеют лучший менеджмент в мире. И это было не совсем то, что они – группа европейских исследователей –надеялись обнаружить. Но, наряду с тем, что американцы плохи в футболе (или soccer, как они это называют), они бразильцы в менеджменте.

И теперь несколько замечаний группы исследовавшей менеджмент в разных странах.

Хорошо управляемые фирмы побеждают своих плохо управляемых соперников.
Во-первых (и это не удивительно), установлено, что организации с лучшим менеджментом намного лучше работают, чем их дезорганизованные конкуренты. Они больше зарабатывают, дают намного большие показатели на фондовом рынке и существуют намного дольше.

Век американского менеджмента

Во-вторых, когда идёт речь о менеджменте в общем, американские фирмы намного превосходят другие. Американцы первенствуют в производстве, розничной торговле, и здравоохранении (но, что интересно, не в высшем образовании!). Японцы, немцы и шведы отстают от них лишь незначительно. По контрасту с ними, развивающиеся страны, такие как Бразилия, Китай и Индия находятся внизу списка лучших управленцев. Южноевропейские страны, такие как Португалия и Греция, имеют уровень менеджмента, ненамного лучший, чем многие развивающиеся страны (возможно поэтому Греция постоянно находится на грани дефолта – прим. А.Ф.). В середине списка находятся такие страны, как Англия, Франция, Италия и Австралия, у которых достаточно хороший, но не блестящий уровень управления.

Худшие тянут свою страну вниз рейтинга

В то время как расстановка стран по уровню менеджмента в общем ясна, причина этого находится внутри страны. Почти 90 процентов кросс-культурных различий обусловливаются «хвостом» из компаний в каждой отдельно взятой стране, которые плохо управляемы. Такие страны, как США, имеют очень немного плохо управляемых компаний, в то время как Индия ( у которой в целом низкие показатели) , имеет массу компаний с плохим управлением, которые тянут их рейтинги вниз.

Каждая страна имеет несколько компаний мирового класса

Одновременно как всегда имеется определённое количество компаний с очень плохим управлением, в каждой стране всегда есть несколько превосходящих компаний. Даже в низкорейтинговой Индии имеются десятки фирм, использующих принципы управления, общепризнанные в мире. Ключ в том, что отдельно взятые компании не зависят от национальных особенностей страны, в которой они работают-то есть во всех странах есть фирмы-отличники. И пребывание в американском пространстве отнюдь не гарантирует успеха. Даже в США более 15 процентов компаний управляются хуже, чем обычные китайские или индийские компании.

Каков ключ управленческого/менеджерского успеха?

Один из наиболее значимых факторов, определяющих эти различия – это разный уровень управления людьми. Американские компании придерживаются строгих правил в отношении поощрения и повышения хороших работников и переобучения или увольнения плохих работников.

Этому есть 3 причины:
1. В США высокий уровень конкуренции. Величина и открытость американского рынка приводят к эволюции «твердого» стиля управления, которые позволяет выживать только компаниям с лучшим уровнем менеджмента.
2. Людской капитал очень важен. В Америке традиционно большее количество населения поучает высшее образование, чем в других странах.
3. В США более гибкий рынок труда. Там намного легче нанимать и увольнять работников.
Многие компании в развивающихся странах, даже пытаясь ввести новые технологии, такие как «Экономичный менеджмент»/Бережливый менеджмент (Lean Management), игнорируют тот факт, что труд отличается от других ресурсов. Многие из китайских компаний даже нанимали менеджеров, которые не говорили на одном языке с работниками, полагаясь на переводчиков или язык жестов для общения. Как вы можете представить, это не давало чувства взаимной поддержки между менеджерами и рабочими.
Но США не стоит почивать на лаврах. Другие страны равны или даже лучше, чем США, в других сферах управления, которые мы исследовали, например тщательный мониторинг, экономичное производство и целесообразные планы. Производственная мощь Германии, которая так хорошо помогает ей в период общего упадка, построена именно на таких преимуществах. Более того, хотя уровень управления в Китае намного ниже американских стандартов, он показал наибольший рост в период с 2006 года, чем любая из стран, которые мы исследовали.

ИЗМЕНЕНИЯ В РЕЙТИНГЕ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ.

Какие уроки могут извлечь те, кто хочет достичь вершины рейтинга?

Ответ- всем компаниям не нужно стараться быть более американскими, но нужно стараться извлечь лучшее из американского стиля управления – и особенно стиля управления в мультинациональных американских компаниях, и постоянно это внедрять и демонстрировать. Во всех странах организации, которые правильно поощряют талантливых работников, будь то с помощью повышения, денежного поощрения или других наград, превосходят другие. Так как лучшие стили управления распространяются и компании продолжают внедрять эти техники, они будут уменьшать существующие пробелы, приводя к быстрому росту и процветанию.

Harvard Business School Publishing

В каком положении Украина в обозначенном выше исследовании по уровню управления?
Привожу несколько гистограмм:

Оперативное управление
Мониторинг
Целеполагание
Стимулирование

Согласно исследованиям (гистограммам) наиболее сильные позиции Украина занимает в вопросе стимулирования персонала.
И наиболее слабые в вопросах оперативного управления. По сути, это говорит о том, что украинский менеджмент не всегда адекватно решает текущие проблемы возникающие в бизнесе.
Ярким примером проблем в области операционного менеджмента было поведение многих менеджеров во время кризиса – они закрывали предприятия и уезжали на отдых, в надежде переждать кризис 2008 года.

Украинские менеджеры могут себя тешить тем, что Россия по уровню менеджмента отстает от Украины.

Андрей Федоренко
консалтинговая компания “Socium”

Ма́рке́тинг (marketing — продажа, торговля на рынке) — управление созданием товаров и услуг, и механизмами их реализации как единым комплексным процессом –  гласит нам Википедия.

Правда, компания 3М поступает часто прямо наоборот: управляет не созданием товаров, а формированием потребностей. Это касается в частности создания стикеров – клейких блокнотов для заметок Post-it.
Первое противоречие в определении маркетинга – товар удовлетворяет потребности или спрос рождает предложение.
«Маркетинг — это социальный процесс, направленный на удовлетворение потребностей и желаний индивидов и групп посредством создания и предложения обладающих ценностью товаров и услуг и свободного обмена ими». (Филипп Котлер)

Суть маркетинга в том, чтобы свойства и цена товара соответствовали потребностям и возможностям покупателя.

И если достичь максимального соотношения цена/качество, то товар будет самым востребованным на рынке.

По такому принципу проводились и наверняка еще проводятся исследования не только товарного рынка, но и политического. У потребителя выясняют его потребности и потом предлагают ему их.
Полностью эту концепцию отражает анекдот про ежика и рыбаков.
Сидят рыбаки утром на берегу реки – рыбу ловят.
Тут ежик из кустов, кричит что есть мочи: Мужики! у вас изолента есть?!
Нету у нас изоленты, не мешай, рыбу распугаешь…..
Приходит полдень.
Снова ежик из кустов показывается: Мужики! у вас изолента есть?
- Нету у нас изоленты, вали отсюда, сколько раз тебе объяснять?!
- Так берите, мужики, я вам изоленту принес.

Подобные маркетинговые исследования дают почти всегда одни и те же результаты. Причем эти результаты всегда некие усредненные.
Компания по продаже мебели собирает отзывы о компании, которая занимается доставкой. Шкала оценки состоит из трех положений: Отлично-Нормально-Плохо.
Большинство ответов – нормально.
Даже на бытовом уровне можете провести маленький эксперимент. Спросите у своих знакомых: как дела? Большинство ответит либо хорошо, либо нормально. Ответ средний между Ужасно и Отлично. И, конечно же, под словом “нормально” каждый понимает свой набор характеристик.

Итак, потребитель ответить о своих потребностях ничего внятно не может . А на базе ответов строится маркетинговая политика компании. Какая политика может быть построена на основе не ясных ответов?
Другими словами, сказать, что именно спрос рождает предложение сложно. Скорее предложение рождает спрос. И тогда не товар удовлетворяет потребности, а под товар у потребителя формируются потребности. Чтобы продать лекарства от гриппа, необходимо инициировать эпидемию гриппа или псевдо-эпидемию.

Второе противоречие в определении маркетинга – товар удовлетворяет потребности, но не пользуется спросом.
Предположим, что товар создается под существующие потребности покупателя. Производитель выпустивший хороший товар не пользующийся спросом говорит, о том, что он опередил время или был не понят покупателем.
Товар который не пользуется спросом, но удовлетворяет потребности оказывается в какой-то ловушке маркетинга.

Третье противоречие в определении маркетинга – маркетинг стремится зафиксировать потребности на существующем уровне, а не удовлетворять их глубже и глубже.
Маркетинг создает равновесие между производителем и покупателем посредством товара: вчера,сегодня, завтра, послезавтра…. и до скончания века. Стабильность предпочтений дает производителю уверенность в том что завтра его товар тоже будут покупать и значит, можно ставить новую сборочную линию, кредит по которой можно будет выплатить на протяжении следующих 10-20 лет.
И получается замкнутый круг: производитель делает то, что покупает и не рискует новинками, а потребитель покупает старье, потому что в новинках он как-то не уверен. Новая технология – неизвестно как она себя поведет, а быть подопытным кроликом за свои же деньги не всякий захочет.
Есть ли в этой замкнутой системе место новому товару, революции? Нет.
Возьмем iPad. Первым его на рынок запустила компания Apple, товар был принят и тут же посыпались клоны от всех производителей компьютерной техники и даже МТС планирует выпустить планшетник под своим брендом. До выхода на рынок iPad техническая возможность производить планшетники была, но они не пользовались спросом. Компании следовали предпочтения потребителей, которые постоянно говорили: нам не нужны планшетники. Покупатели не знали как их можно использовать в своей деятельности, для них это был как поезд для индейцев – железный конь.

Обратите внимание! Я использую в тексте пример с iPad потому что он всем известен (!). Большинство читателей знает что такое планшетник, и что такое компания Apple. И я привожу примеры, которые вписываются в мировоззрение читателей, другими словами использую маркетинг как соответствие товара и покупателя.

Четвертое противоречие в определении маркетинга – маркетинг стремится унифицировать все товары и потребности, а не стремится к их удовлетворению.

«Цель маркетинга — сделать усилия по сбыту ненужными. Его цель — так хорошо познать и понять клиента, что товар или услуги будут точно подходить последнему и продавать себя сами».

Все товары соответствуют потребностям покупателей и постепенно они становятся похожими друг на друга отличаясь только набором бесполезных функций и названием торговой марки.
Но для того, чтобы твой товар заметили необходимо сильно выделяться на фоне конкурентов.

Когда в 1962 года компания Sharp вывела на рынок первые СВЧ-печи многие потребители не принимали новый продукт, основанный на трудной для понимания технологии. Ходили слухи пользователи микроволновок умирали от отравления радиоактивным веществом, теряли зрение и даже становились бесплодными (импотентами). Также ходили слухи о том, что микроволновки внушают/гипнотизируют потребителю уверенность в готовности пищи, а на самом деле, она полностью замерзшая и сырая. Товар не соответствовал ожиданиям рынка, поэтому микроволновые печи отторгались, хотя, первая СВЧ-печь была создана в далеком 1947. Но Sharp, несмотря, на отторжение со стороны потребительского рынка продолжала продвигать микроволновки на рынок. Для продажи СВЧ-печей компания Sharp способствовала использованию их в ресторанах, гостиницах, кафе и других местах.
А в 1975 году продажи микроволновых печей превышала газовые плиты.
В 1976 года по отдельным сообщениям 17% всех домов в Японии использовали в приготовлении пищи микроволновые печи, по сравнению с 4% домов в США в том же году.
Итак, компания Sharp со своими микроволновыми печами сильно выделялась на фоне конкурентов, но ее передовой товар вначале не пользовался ажиотажным спросом, хотя полностью удовлетворял потребности покупателей.

Итоги….
Так может быть, смысл маркетинга в том, чтобы продвигать новые продукты, искать ключики к сознанию потребителя?
Другими словами, последовательность совсем другая.
Не выяснять сначала у потребителя что ему нужно, а потом предложить товар удовлетворяющий его потребности. А наоборот – сделать товар и затем найти способ как его продать потребителю, и возможно, даже сформировать у потребителя новые потребности.

Ма́рке́тинг (marketing — продажа, торговля на рынке) — управление созданием товаров и услуг, и механизмами их реализации как единым комплексным процессом.
НО!
Ма́рке́тинг (marketing — продажа, торговля на рынке) — управление созданием потребностей у потребителя, и механизмами их реализации как единым комплексным процессом.

Подобным образом действуют политтехнологи. Политик, по сути, уже сформированный “товар”. Радикально изменить его внешние характеристики невозможно. Но возможно создать иллюзию того, что он удовлетворяет потребности электората. И сначала созданный образ иллюзия, а потом становится реальной потребностью.

Тему управления избирателем и потребителем мы подробно рассматриваем во время бизнес-семинара “Маркетинг как технология управления покупателем” и тренинга для политических партий “Модели электорального поведения”

Андрей Федоренко

9 ситуаций, когда необходима разработка новой стратегии развития предприятия

1. Кризис – время новой стратегии развития предприятия.
   • Кризис – удивительное время. Знаю несколько бизнесменов, которые осенью 2008 года просто закрыли свой бизнес и уехали на три месяца из страны в турне Турция-Греция-Египет. Потом вернулись, посмотрели на разрушающуюся экономику – уехали дальше отдыхать, но уже на север Финляндия-Швеция-Норвегия. Весь 2008-2009 год они провели за границей, и только в 2010 вернулись к работе. Правда, ситуация уже в корне изменилась.
   • Всем понятно: когда все вокруг рушится, жить по-старому невозможно, необходимо срочно выработать новый план действий, опережающий конкурентов, и ставящий вас на вершину рынка.
   • Большинство автомобильных гигантов в период мирового финансового кризиса сокращали издержки и продавали, ликвидировали свои торговые марки (SAAB, Hummer, Opel). В тоже время компания FIAT напротив расширяет свое присутствие на рынке в США с приобретением Chrysler и активно наращивает присутствие на развивающихся рынках, например, в Бразилии.
   • Многие крупные торговые сети в Украине с началом кризиса оказались на грани банкротства (City.Com, Домотехника) или были полностью ликвидированы. И на фоне спада парадоксально выглядит открытие новых торговых точек у отдельных сетей (Comfy, MOYO). Парадоксально, потому что бытует всеобщее мнение о снижении потребительского спроса. Возможно, сейчас многие работают почти “в ноль”, зато с началом роста они будут монополистами на рынке и снимут ВСЕ “сливки”.
2. Жизненный цикл предприятия в стадии зрелости – новая стратегия развития предприятия продлит жизнь бизнеса.
   • Жизненный цикл иллюстрирует, что предприятие достигло определенных целей, доход стабилизировался, предприятие адаптировалось к внешней среде. Но такое состояние и есть самое опасное, потому что стабильность уменьшает активность предприятия на рынке.
   • Следующий этап жизненного цикла предприятия после “зрелости” – “упадок”. Период, характеризующийся падением сбыта и снижением доходов, высокой текучестью кадров, нарастанием внутренних конфликтов, централизацией.
   • Все было бы хорошо при условии отсутствия конкуренции со стороны новых предприятий со свежими взглядами на мир, с агрессивной маркетинговой политикой и готовыми моментально изменяться в соответствии с предпочтениями потребителей.
3. Начались ценовые войны – новая стратегия развития предприятия принесет новые конкурентные преимущества.
   • Ценовые войны свидетельствуют о том, что рынок стабилизировался. Предприятия поделили рынок и им тесно на нем. Все участники рынка находятся примерно в одинаковом положении и ни у кого нет преимущества. Единственный выход, который видится участникам рынка – понемногу съедать самих себя посредством снижения цен на свою продукцию/услуги периодически проваливаясь в убытки.
   • На самом деле, необходимо придумать новые “фишки”, чтобы привлечь “нового” покупателя или при равных условиях получить конкурентное преимущество, для чего и нужна новая стратегия развития предприятия.
4. Появились товары заменители – новая стратегия развития предприятия станет своевременным ответом рынку.
   • Появление товаров-заменителей сигнализирует о том, что предприятие может оказаться не удел, если не изменит ассортимент, или не начнет торговать тем же товаром, поскольку потребители постепенно будут отдавать предпочтение новому, более технологичному товару.
   • Перетекание аудитория хорошо заметно на рынке счетных машин. Начиналось все со счет, затем арифмометры, калькуляторы… И сейчас рынок нетбуков сильно просел из-за появления более технологичного IPad. Все больше потребителей покупают электронные книги, а читатели газет переходят на их электронные варианты. Компании не успевающие за потребителями уходят в небытие.
   • Подобная ситуация наблюдается и на рынке социальных сетей. Вначале всех пользователей аккумулировал Живой Журнал, потом часть аудитории ушла в Контакт, затем в Twitter и теперь происходит массовый отток в Facebook.
5. Снизились объемы продаж – новая стратегия развития предприятия откроет новые рыночные ниши.
   • Если рост уровня продаж остановился или даже снизился – прямой сигнал о том, что деятельность предприятия на рынке не дает прежних результатов. И скорее всего, рыночная ситуация изменилась, а значит, прежние наработки перестали приносить результаты.
   • Интересно наблюдать взаимоотношения природы и человека, и общества и человека. В отношениях с природой человек базируется на том, что ее состояние постоянно, природа неизменна, законы вечны и не пререкаемы, как 2+2=4. Есть постоянная сила притяжения и для того, чтобы поднимать все больший и больший груз необходимо прикладывать больше и больше силы. Чтобы быстрее считать необходимо постоянно увеличивать частоту процессора, чтобы транспортное средство быстрее передвигалось необходимо постоянно увеличивать мощность двигателя.
   • Таким же образом, бизнес взаимодействует с потребителями. Чтобы росли продажи необходимо давать больше рекламы, чтобы продать больше рекламы необходимо сделать много звонков и выслушать 99 отказов. Чтобы простимулировать покупателей необходимо им сделать скидку, чтобы еще сильнее простимулировать – дать скидку еще больше. Подвох в том, что общество в отличии от природы развивается намного быстрее, поэтому банальное увеличение звонков или количества проплаченных бигбордов может привести к нулевому результату, особенно, если сам продукт никак не изменился, т.е. по сути, отстал в своем развитии от развития потребительского рынка.
   • Обратите внимание на рынок пива. Одесские рестораны специализирующиеся на продаже “живого” пива, практически всегда заполнены. На “живое” пиво есть спрос. При этом прочие точки общественного питания по-прежнему продают “мертвое” пиво, поэтому вполне естественно перетекание платежеспособных потребителей в рестораны и кафе с “живым” нефильтрованным пивом (Пивной сад, Богемия, Люстдорф, Один).
6. Бизнес перестал развиваться – новая стратегия развития предприятия откроет новые возможности, новые горизонты.
   • У каждого свои параметры развития предприятия, но если вы замечаете одни и те же цифры преследующие предприятие на протяжении длительного срока – это “звоночек” того, что предприятие остановилось в своем развитии.
   • Данный факт совсем не значит, что предприятие стало убыточным или работает в “ноль”. Все хорошо, все работают, но нет роста. Скорее всего, это свидетельство того, что предприятие в той конфигурации, в которой оно существует в текущий момент исчерпало все свои ресурсы и достигло максимального значения своих возможностей. Следующий этап – спад. Либо необходимо ставить новые цели, искать новые горизонты, и, конечно же, под новые задачи необходимо переформатировать стратегию предприятия.
7. Меняется расстановка (конфигурация) сил на рынке – новая стратегия развития предприятия позволит занять выигрышную позицию на рынке.
   • Рынок как сложившаяся экосистема, где у каждого элемента (предприятия) есть своя функция и если вдруг добавляется новый элемент, или исчезает старый элемент, устоявшиеся связи нарушаются, их необходимо переформатировать.
   • С изменением конкурентной среды предыдущие цели предприятия автоматически становятся неактуальными, устаревшими и требуется новый процесс целеполагания и в дальнейшем выработка нового способа достижения цели (разработка стратегии предприятия).
8. Меняется менеджмент в компании – новая стратегия развития объединит коллектив для достижения поставленных целей.
   • Разработка стратегии предприятия в первую очередь ориентируется на текущий кадровый состав предприятия, на ресурсы имеющиеся в распоряжении предприятия в настоящий момент. Но можно поступить и наоборот, сначала разработать стратегию, а впоследствии подбирать под нее персонал. Хотя, второй путь намного сложнее первого.
   • Для любого нового сотрудника компании необходимо время, чтобы он “влился” в коллектив. Время для установления формальных и неформальных связей. И можно быть уверенным на 100%, что эти связи будут отличаться от тех, которые были установлены предыдущим сотрудником на этой же должности, потому что все люди разные. Когда же меняются ключевые сотрудники в компании (менеджмент), то они выступают катализатором глобальных изменения формальных и неформальных связей на предприятии, и поскольку структура полностью изменилась, она автоматически не сможет выполнять предыдущую работу, достигать старых целей, старыми методами (стратегией). Поэтому как ни крути – для нового коллектива необходима новая стратегия развития предприятия.
9. Появляются новые технологии в отрасли – новая стратегия развития предприятия позволит оставаться ”на волне” потребительских предпочтений.

• • “Рыба ищет где глубже, а человек где лучше” поговорка отражающая на 100% взаимоотношения потребителей и новых технологий. Мы ищем постоянно новые технологии, которые бы облегчили, улучшили, привнесли нечто новое в нашу жизнь. И горе той компании, которая не следит за потребительскими трендами в гонке за новыми технологиями. Технологии наступают не только в компьютерной сфере. Окна: деревянные – пластиковые, обычные стекла – стеклопакеты. Фотокамеры: пленочные – цифровые. Книги: печатные – электронные – электронные читалки книг. И возможно о бумажных книгах забудут полностью в ближайшем будущем. Что будут делать многочисленные типографии?
  • Новая технология изменяет предпочтения потребителей и действовать старыми методами у вас уже не получится, либо ваши доходы будут постоянно падать.
  • Новые технологии это чье-то конкурентное преимущество. Но надо помнить, что ваше предприятие “заточено” под старые технологии, под старые цели, достижение которых обеспечивала старая технология. А с использованием более продвинутых технологий необходимо менять конфигурацию предприятия, и ставить более амбициозные цели.

Все обозначенные выше ситуации базируются на схеме, в которой “живет” стратегия развития предприятия.
Первый элемент схемы – предприятие (кадровые, финансовые, материальные…).
Второй элемент – внешние условия, в которых действует предприятие (отношения с конкурентами, отношения с потребителями, отношения с государством, отношения с рынком в целом).
Третий элемент – цели и задачи предприятия.
Четвертый элемент – стратегия достижения предприятием поставленных целей.

Цели предприятия и его стратегия являются производными от взаимодействия предприятия и его внешней среды. И любое значительное изменение как внутри бизнеса, так и во вне делает текущую стратегию и цели малопригодными для использования.
В девяти ситуациях, в которых необходима новая стратегия развития предприятия отражены основные “звоночки” грядущего или текущего изменения рынка и самого предприятия, при этом список “контрольных точек” можно продолжить еще на несколько страниц.

Хорошо передают взаимоотношения среды и структуры формы углерода. При одном давлении и температурах из него получается графит, при более высоком давлении и температуре – алмаз. Вода (лед, жидкость, пар) также яркий пример реакции на изменение внешней среды.

В какой ситуации находится ваше предприятия в настоящий момент: оно изменяется в соответствии с предпочтениями потребителей или неприступно как скала и бесполезно как придорожный камень? Возможно, вам необходимо разработать новую стратегию развития предприятия.

скоро статья пополнится схемами и фото…

Андрей Федоренко

Статьи на тему стратегического управления:

Стратегия: лестница или прыжок?

Государственная стратегия развития. Технологии разработки.

Стратегическое управление предприятием.

Для демонстрации несогласованности действий между разными политическими или экономическими интересами часто вспоминают басню Крылова “Лебедь, рак и щука”. Но вот беда, никто не говорит как же договориться трем крыловским персонажам, чтобы они начали двигаться в одном направлении. Демонстрировать, указывать на ошибки научились, а вот с решать проблемы – нет.
С государством все еще намного сложнее, чем с персонажами басни. Противоречия между разными силами раздирают государство на части. Как в такой ситуации вырабатывать единую государственную стратегию развития?

Предполагается наличие государственной стратегии развития у политической партии победившей на выборах. Стратегии развития, выработанной в ходе горячих внутрипартийных дискуссий. Даже если подобная государственная стратегия развития существует, то при ее реализации правящая партия сталкивается со множеством препятствий, неучтенных в ходе разработке государственной стратегии развития.

В качестве примера рассмотрим ситуацию с Налоговым Кодексом, который вызвал живое обсуждение в обществе, перешедшее в многочисленные акции протеста.
Акцентирую внимание, что мы рассматриваем технологию принятия Кодекса, технологию решения противоречий существующих в обществе, а не достоинства и недостатки Налогового Кодекса.

Итак,
что же происходит?

Государство – все чиновники государственного аппарата (законодательная, исполнительная, судебная ветви власти), а так же провластные политические силы.
В идеальном случае, чиновники заинтересованы в бесперебойной работе государственной машины: своевременно выплачиваются пенсии, осуществляются стратегические экономические программы, обновляется инфраструктура (транспортные магистрали), возводится жилье для молодых семей, обеспечивается территориальная целостность, происходит перевооружение армии, развивается система образования и так далее…
С этой благородной целью государство решает каким-то образом урегулировать взаимоотношения сторон в треугольнике Государство-Бюджетники-Предприниматели.

Бюджетники – все граждане, получающие финансирование из государственного бюджета. Сюда относим врачей, учителей (школы), преподавателей (ВУЗы), чиновники государственного аппарата (на общегосударственном уровне и на местном), работники налоговой службы, таможня, милиция, дипломаты, пенсионеры, инвалиды, многодетные семьи и так далее… Все кто получает частично или полностью финансирование из государственных источников.

Предприниматели – все, кто занимается бизнесом, обеспечивая работой себя и свое окружение. Относим сюда торговцев с рынка, фермеров, владельцев заводов, небольших швейных цехов…. не разделяя на мелкий, крупный и средний бизнес.

Для того, чтобы удовлетворить все государственные интересы необходимо финансирование, поступающее за счет налоговых сборов.
Поэтому один из главных государственных интересов заключается в превышении доходов над расходами или в постоянном УВЕЛИЧЕНИИ потока налоговых поступлений и СНИЖЕНИИ бюджетных расходов.

Государственный интерес вступает в противоречие с интересами бюджетников и предпринимателей.
Первые (бюджетники) желают увеличения расходов на бюджетную сферу, чтобы они могли себе обеспечить достаточный уровень жизни (значит уровень пенсий, зарплат и других выплат, должен быть адекватным уровню цен).
Вторые (предприниматели) – заинтересованы в постоянном снижении налоговых сборов, чтобы больше средств поступало в их личный бюджет или на развитие бизнеса.

Как видно, интересы государства, бюджетников и предпринимателей не совпадают и даже вступают в конфликт между собой. Государство желает получить БОЛЬШЕ от предпринимателя, а он хочет отдавать МЕНЬШЕ. Государство хочет максимально СОКРАТИТЬ социальные расходы, а бюджетники – УВЕЛИЧИТЬ. А представление о балансе БОЛЬШЕ/МЕНЬШЕ у каждого свое.

Государство оказывается в ситуации меж двух огней, между молотом и наковальней. Если увеличить выплаты пенсий (удовлетворить бюджетников), то необходимо больше собирать налогов, расширять налогооблагаемую базу (ущемлять интересы предпринимателей). Если же дать налоговые льготы бизнесу, то нечем будет выплачивать зарплаты и пенсии бюджетникам. Всегда есть перекос то в одну, то в другую сторону.
Обычный выход из данной ситуации, который предлагается правительством: режим жесткой экономии – заморозка всех социальных программ и максимальное повышение налогов. Подобные решения называют “шоковой терапией”, а народ просят понять правительство и затянуть потуже пояса, т.е. плохо всем, кроме государства.

Идеальный вариант – найти баланс интересов, удовлетворяющий все стороны.

Первая модель выработки государственной стратегии развития.
Инициатором урегулирования интересов является государство.
Чиновники разрабатывают законодательную базу, которая по их мнению сбалансирует общественные интересы.
При этом,чиновники разрабатывающие проект закона, напрямую отражают в нем СВОИ интересы, а интересы бюджетников и предпринимателей учитываются опосредованно через модели этих групп.
Чиновник (в идеальном случае) пытается учесть интересы других групп. Он как бы моделирует в своем сознании группу, представляя какой у нее может быть интерес. Модель, конечно же, отличается от действительности (это все равно что сравнивать схему автомобиля и настоящий автомобиль). Поэтому чиновники в любом случае не могут на 100% учесть интересы “живых” групп бюджетников и предпринимателей.

Использование данной модели исходит из стереотипа о “добром царе”. Просвещенный монарх принимает мудрые решения на благо общества и благодаря сильной централизованной власти проводит государственные реформы. Подобную позицию отражает мнение Сергея Тигипко по поводу разработки и принятия Налогового Кодекса.
“В данном случае, работай на этих людей, выстраивай перспективу их, принимай запросы их, но будь объективным. Будь объективным. Не принимай популистские настроения. Иначе никогда шага правильного не сделаешь”, – отметил вице-премьер.
“Да, говорю контрреволюционные вещи. Понимаю, что нарываюсь. Но народ не всегда прав. Он имеет право на ошибку”, – заявил Тигипко.
“Такие вещи должны делать профессионалы. Народное обсуждение налогового кодекса, извините, это бред”, – добавил вице-премьер.

Но со времен просвещенного абсолютизма уровень образования, циркуляции информации в обществе и в целом самосознания граждан сильно изменился, поэтому игнорирование мнения народных масс может привести к бесконечной череде конфликтов.

Вторая модель формирование государственной стратегии развития.
Вновь-таки инициатором урегулирования взаимоотношений выступает государство.
Чиновники в лице исполнительной и законодательной власти формируют группу экспертов по заданной отрасли и поручают ей подготовить проект максимально отражающий интересы всех заинтересованных групп.
Независимые эксперты выступают как бы со стороны, не включенными в конфликт групп, поэтому подразумевается, что они сделают максимально сбалансированный проект.
Эксперты в своей работе используют уже ТРИ модели групп по интересам: модель государства, модель бюджетников и модель предпринимателей.
И как и в первом варианте все модели искажают подлинные интересы групп в действительности.

Эксперты в такой ситуации напоминают трех слепых мудрецов, исследующих слона.
Один мудрец ощупал бок слона и воскликнул: “Слон подобен огромной стене!” Второму мудрецу, попался хобот и он возразил: “Слон – это большая змея!” Третий же исследовал хвост, и уверенно заявил: “Слон больше всего напоминает веревку”.

Третья модель разработки государственной стратегии развития.
Создается рабочая группа из представителей трех групп (государство, бюджетники, предприниматели). И в ходе дискуссии по заданной тематике, например, Налоговый кодекс, разрабатывается рабочий проект.
Поскольку интересы групп прямо противоречат друг другу, о чем сказано выше, то продуктивность такого общения обычно стремится к нулю. Именно такой результат имеют большинство “круглых столов” между разными группами интересов.

Взаимоотношения групп с конфликтующими интересами хорошо иллюстрирует вариант “дилеммы заключенного” – обмен закрытыми сумками.
Два человека встречаются и обмениваются закрытыми сумками, понимая, что одна из них содержит деньги, другая — товар. Каждый игрок может уважать сделку и положить в сумку то, о чём договорились, либо обмануть партнёра, дав пустую сумку.
В этой игре обман всегда будет наилучшим решением, означая также, что рациональные игроки никогда не будут играть в неё, и что рынок обмена закрытыми сумками будет отсутствовать.
Другими словами рациональные игроки никогда не смогут договориться.

Эффективная модель формирования государственной стратегии развития.
Основными параметрами идеального проекта государственной стратегии должны быть:
1) адекватность ситуации – проект должен разрабатываться быстро, пока вншеняя и внутренняя ситуация не изменилась;
2) репрезентативность – проект стратегии развития должен отражать интересы всех заинтересованных групп, а не модель интересов этих групп.

Ни одна из представленных выше моделей разработки государственной стратегии развития не отвечает требуемым параметрам.
Поэтому любой законопроект принимаемый по одной из приведенных моделей будет встречаться “в штыки” одной из групп, как это и происходит с Налоговым Кодексом.

Отталкиваться в поисках эффективной технологии разработки государственной стратегии развития будем от третьей модели, так как она достоверно отражает все заинтересованные группы. Однако, необходимо каким-то образом снять конфликтность интересов и направить усилия трех групп в единое русло, на общее благо.

Чтобы преодолеть столкновение интересов по конкретному предмету, например, Налоговый кодекс, необходимо сосредоточить внимание участников на более высоком уровне, который стоит как бы над предметом обсуждения.

Таким уровнем может стать формулирование общего видения по вопросу “общественного благополучия” в территориальных границах государства Украина. Затем обсуждение возвращается на прежний, предметный уровень Налогового Кодекса, который уже рассматривается с общей точки зрения всех трех групп, выработанной в ходе принятия единого видения “общественного благополучия”. Таким образом, государственная стратегия развития рассматривается уже не с трех противоречащих друг другу точек зрения, а с единой общей.

Скачок на уровень выше, а затем возврат на предметный уровень делает дальнейшую разработку государственной стратегии развития, практически, бесконфликтной.

Количество участников подобной сессии по разработке государственной стратегии развития или общественно значимых документов может составлять до 100 человек.

Исходя из нашего опыта, подобная работа (от полного непонимания до выработки единого проекта государственной стратегии) занимает около 3-5 рабочих дней. А подготовка полноценного документа по государственной стратегии займет около 30 рабочих дней.
В ходе работы мы используем авторскую технологию “живого” моделирования, которая показала свою эффективность как в коммерческих, так и в государственных проектах (Россия, Украина, Казахстан).

Андрей Федоренко

Примечание.
В статье понятие “государственная стратегия развития” и “налоговый кодекс” часто пересекаются или даже как бы подменяются. В рамках данной статьи стратегию развития и кодекс объединяют общественная важность и назначение этих документов – балансировка общественных интересов.

Статьи на тему стратегического управления:

Стратегия: лестница или прыжок?

9 ситуаций, когда необходима разработка новой стратегии развития предприятия

Технология внедрения государственных стратегий.

Правда, чтобы это сделать, приказать работать эффективно недостаточно.

Для повышения эффективности нужна социальная технология управления развитием организации.

Как же сделать так, чтобы команда ключевых менеджеров и специалистов, стала более эффективной и обеспечивала наилучшие возможные бизнес-результаты?

В крупных организациях решить эту задачу не могут ни должностные инструкции, ни личное вмешательство владельцев во все бизнес-процессы.

Мы можем сформировать из Ваших сотрудников такую эффективную команду. Подробнее об этом Вы можете прочесть в этой презентации.

Кто мы

Мы – консультанты по развитию систем, владеем социальными технологиями, которые позволяют решать сложные социально-экономические задачи в минимальные сроки.

В последние годы работали над следующими крупными проектами:

• 2008-2009 год Разработка комплекса программного обеспечения для дистанционного обучения и контроля знаний персонала Казахстанской Железной Дороги.
• 2008 год (октябрь – декабрь) Разработка антикризисных стратегий для нескольких коммерческих компаний Украины, в том числе для компании «Wilo Украина» (Киев).
• 2008 год (сентябрь-октябрь) Консалтинг Акимата (мэрии) города Кокшетау (Казахстан) по вопросам разработки антикризисной стратегии экономического развития региона.
• 2008 год (июнь – декабрь) Работа с Министерством Экономики Республики Казахстан: консалтинг по вопросам повышения эффективности управления государственными активами
• 2005-2006 годы. Политический консалтинг: выборы в Городской Совет г. Одессы, работа на Народный Блок Литвина.
• 2004 год. Консалтинг по вопросам организации профилактической работы Госнаркоконтроля России по Московской Области.
• 2001-2003 годы Консалтинг по реализации программы реструктуризации железной дороги Казахстана (Подразделения ЦТ (Локомотивы), ЦРТ (Ремонтники), ЦД (Движенцы), НИИ «КАЗГИПРОЖЕЛДОРТРАНС».

читать подробнее о социальной технологии нашей компании

Бизнес-семинары по управлению

Теперь посмотрим ее применение в отношении общественных организаций.

Возьмем типичный пример “Основна мета *** – здійснення діяльності, спрямованої на задоволення та захист законних соціальних, економічних, творчих, духовних, національно-культурних та інших інтересів своїх членів.”

Цель задекларированная в Уставе НЕ конкрента, НЕ измерима, НЕ определена во времени и как следствие НЕ реалистична и НЕ достижима. Поэтому и пользы никакой обществу они принести не могут, поскольку они не достигают поставленных целей, а и достичь цели невозможно, так как цели нет.

Как можно управлять общественной организацией, если у нее НЕТ конкретных целей?

Интересно, что при этом многие лидеры общественных организаций неоднократно проходили тренинги по целеполаганию и достижению целей.

Можно говорить о том, что этот устав формальность для соответствующих органов, но ведь и в других документах тоже нет конкретных целей.

Поэтому общественные проблемы продолжают существовать, а общественные организации продолжают пытаться их решать, но не решают.

Бизнес-семинар УПРАВЛЕНИЕ ПАРТНЕРАМИ
Слово «партнер» используется здесь в двух значениях: соучредитель и компания-партнер (например, поставщик товаров). В более широком понимании партнер – это любой человек, от которого в Вашем бизнесе что-то зависит и которому Вы не можете приказывать.
1. Отличие управления от руководства и администрирования.
2. Построение ситуаций.
3. Выявление принципиальной разницы в позициях. Управление потенциальными и актуальными конфликтами.
4. Управление коммуникацией, в которой моделируются сценарии будущего развития Вашего бизнеса.
5. Как сделать проекты развития реализуемыми и внедряемыми силами Вашей команды?
6. Стадии партнерских отношений и управление развитием этих отношений.
В ходе бизнес-семинара могут быть рассмотрены и проанализированы ситуации Вашего бизнеса, в которых требуется эффективное управление партнерами.

Бизнес-семинар УПРАВЛЕНИЕ ПОКУПАТЕЛЯМИ
1. Маркетинг как управление покупателем.
2. Понятия «маркетинг» и «система маркетинга»: найди десять отличий .
3. Особенности системы маркетинга для B2C и B2B бизнесов.
4. Внедрение системы маркетинга как глобальная перестройка системы деятельности компании.
5. Технология генерирования маркетинговых идей и оценка их эффективности.
6. Эффективные методы экспресс-анализа рынка на основе:
А) статистики продаж
Б) экспресс-опросов покупателей
В) активности конкурентов
7. Борьба с конкурентами как война за внимание покупателя.
8. Коммуникация с покупателем:
А) Интернет-технологии продвижения (кратко, по этому направлению есть отдельный семинар)
Б) Создание атмосферы при взаимодействии с покупателем
В) Карта решений (прайс, расположение товара на витрина, продуманный презентационный материал и т.д.). Функция принятия покупателем решения о покупке.
Г) Точка покупательского решения и завершение продажи с формированием мотивации на продолжение коммуникации, формирование «условного рефлекса» покупателя.
В ходе бизнес-семинара могут быть рассмотрены и проанализированы ситуации Вашего бизнеса, в которых требуется эффективное управление покупателями.