Рассмотрим некоторые наиболее примечательные и забавные сюжеты, которые разыгрываются в реальных диалогах.

1

Клиент, откинувшись в кресле, произносит:

- Я прочел вашу статью «Игра в кризис», но там очень мало конкретики. Хочу понять, как мне строить бизнес в период кризиса.

«Скорее всего, человек не читал последнюю часть статьи», – думаю я и говорю:

- В последней части статьи изложена некая общая логика, что может делать отдельная фирма, чтобы выиграть в кризисе. Но давайте посмотрим, как кризис отражается на Вашем бизнесе.

Собеседник смотрит на меня недоуменно, как будто я свалился с Луны.

- Как у всех. Сокращаются доходы, – говорит он.

- И что Вы делаете? – спрашиваю я, уже понимая, что услышу в ответ.

- Сокращаю расходы, чтобы обеспечить приемлемый уровень прибыли.

- Но это не ведет к увеличению доходов, – говорю я утвердительно.

Собеседник смотрит на меня с крайней степенью изумления. Мои фразы кажутся ему совершенно абсурдными. А свои собственные действия он, по-видимому, рассматривает как рациональные и единственно правильные в сложившейся ситуации.

- Конечно, нет, – говорит он.

- А что вы будете делать, если доходы будут сокращаться теми же темпами и в дальнейшем?

- Надеюсь, до этого не дойдет, – говорит мой собеседник, глядя на меня уже как на Кассандру, пророчащую беду.

- И все же? – настаиваю я, стараясь не передавить собеседника эмоционально и не создать впечатление, что я над ним издеваюсь.

- Ну… придется увольнять часть сотрудников.

- Понятно, – говорю я. – У вас нет никакой здравой стратегии выживания в период кризиса и уж тем более нет стратегии выигрыша в кризисе.

- Да о чем Вы говорите?! – возмущается мой собеседник. – Как вообще можно выигрывать в кризисе, на падающем рынке?!

- Для начала, – говорю я, глядя в глаза собеседнику, – придется пересмотреть те стереотипы мышления, которые ведут Вас к потере рынка и к разорению. А именно этим Вы сейчас и заняты.

Собеседник опускает глаза. Он возмущен, подавлен, и ему нечего возразить. Мы начинаем консалтинг.

В чем, собственно говоря, состоит основная ошибка собеседника? Он не рассматривает свой бизнес как единую систему, не ставит цель по отношению к своему бизнесу как к целому («цель» и «целое» – не случайно однокоренные слова). Его решения диктуются не целями, а примитивными и, вообще говоря, самоубийственными реакциями.

***

Если бы наши далекие предки, выживавшие в дикой природе, следовали той же логике, мы бы сейчас с Вами не размышляли на тему антикризисного управления: нас бы просто не было. Как бы Вы оценили логику вождя дикого племени, который говорит: «Люди! Стало меньше еды, нам надо меньше кушать! Когда еды станет еще меньше, мы начнем выгонять из нашего племени самых бесполезных людей, пусть они умирают с голода, тогда мы сможем разделить их паек между собой!». Такое племя, совершенно очевидно, обречено на смерть. Но это далеко не очевидно современным владельцам бизнеса и топ-менеджерам. Так можно сформулировать первый дефект мышления.

Примечание. Кстати, имеется очень простой критерий для того, чтобы проверить, имеются ли в Вашем мышлении дефекты, о которых идет речь в этом тексте. Прочтите текст, вынесенный во врезки: если он кажется Вам абракадаброй или «бесполезной теорией», дефекты мышления присутствуют. Как бы это ни было огорчительно, это не является трагедией, поскольку, будучи осознанными, дефекты мышления легко устраняются.

2

В некоторых случаях осмысленный диалог вообще не может быть построен. Вот один из примеров такого некоструктивного общения.

- У меня вложены деньги примерно в двести гектаров земли. И я хочу их продать или что-то сделать с этими земельными участками, чтобы они приносили прибыль, – заявляет клиент.

- Подождите, – говорю я. – Для начала неплохо бы более точно поставить задачу. Вы хотите превратить свою недвижимость в деньги или начать бизнес, в котором используется Ваша земля?

- Меня устроит любой вариант, – заявляет собеседник.

«Тяжелый случай, – думаю я. – Не может сформулировать четкую цель».

- Хорошо, давайте рассмотрим первый вариант. Можно посмотреть информацию о Вашей земле?

Собеседник нажимает кнопку на телефоне и просит зайти одного из топ-менеджеров. Через минуту топ-менеджер появляется, неся в руке папку. Собеседник передает папку мне. Я открываю. Напротив каждого участка земли написаны числа и имена.

- Что это за надписи? – спрашиваю я.

- Это цены, которые готовы платить потенциальные покупатели сегодня.

Я прошу калькулятор и через несколько минут получаю результат: если согласиться продать землю по предложенным ценам, мой собеседник не только возвращает вложенные деньги, но и получает 45% прибыли.

- Что же Вас не устраивает? – спрашиваю я. – Вы остаетесь с прибылью 45%.

- Мало, – говорит мой собеседник. – Я рассчитывал минимум на 100%.

- Если Вы не продадите сейчас, завтра Ваша прибыль может составить уже 30%, – говорю я. – Если у Вас нет готовых бизнес-проектов, в которых Вы можете использовать эту землю, не лучше ли сейчас превратить этот ресурс в живые деньги и вложить в бизнесы с высокой нормой прибыли?

- Ну, – говорит топ-менеджер, бросив нерешительный взгляд на владельца, – у нас есть некоторые проекты, как использовать землю.

- Говори уже, – соглашается владелец.

- Мы могли бы посеять там рапс.

- И? – спрашиваю я.

- И делать биотопливо.

- А Вы считали прибыльность этого проекта?

- Мы разрабатываем его сейчас. Окончательных цифр пока нет.

- Уверен, – говорю я, – даже без расчетов, что прибыльность этого проекта не превысит 45% стоимости земли. Так что если Ваша цель действительно состоит в том, чтобы заработать деньги, лучшего варианта пока нет.

- Нет, – говорит мой собеседник. – Я не согласен на такую маленькую прибыль.

У топ-менеджера звонит мобильный телефон. Он отвечает на звонок.

- Нет, мы пока не согласны на предложенную сумму. Что?! Ну тогда мы тем более не согласны!

- Что там? – спрашивает владелец.

- Василий говорит, что если мы согласимся ему продать участок, он уже не готов платить оговоренную вчера сумму. Он заплатит на 5% меньше.

- Ну и шел бы он лесом, – говорит владелец. – Обнаглел совсем.

Я смотрю на собеседника внимательно. Затем подытоживаю.

- Пожалуй, пока Вы не определитесь, чего хотите на самом деле, я ничем не смогу Вам помочь.

- Мне нужно продать землю с прибылью 100%, ну, в крайнем случае 90%. Мне нужны люди, готовые платить эти деньги.

- Это невозможно, – говорю я. – Цена на землю в ближайший год будет падать. И если Вы не хотите ждать следующей волны роста рынка земли, надо продавать по той цене, которую за нее дают сейчас.

- Не понимаю, как вообще кто-то соглашается платить за такой консалтинг, – говорит мой собеседник.

***

Приведем ту же аналогию с вождем древнего племени наших предков. Случилось так, что рыболовство, на котором издревле специализировалось племя, стало широко известно соседним племенам. И за рыбу, которую племя вялило и продавало соседям, теперь удается выменять намного меньше бобровых шкур и оленьих рогов, чем раньше. Вождь племени призывает к себе мудреца и требует сделать так, чтобы цена рыбы в пересчете на бобровые шкуры и оленьи рога стала такой же, как несколько лет назад. На что мудрец резонно возражает, что с каждым днем рыба будет оцениваться соседними племенами все дешевле, и что надо продавать сейчас по той цене, какую готовы платить, а затем серьезно думать над изменением специализации нашего племени. Вождь в гневе изгоняет мудреца, но это никак не помогает ему решить проблему. Еще через некоторое время племя, перестав играть исключительную роль в натуральном обмене ценностями, утрачивает былое влияние, а вождь теряет авторитет.

Вождь, оказавшийся не в состоянии увидеть текущее положение дел и своевременно придумать вариант экономической стратегии, ставит под удар экономическое будущее своего племени. Нежелание видеть изменения в экономике и неумение использовать эти изменения для своего блага – так можно было бы сформулировать второй дефект мышления.

3

Мой собеседник – высокий, полноватый человек, расслабленно, почти безвольно откинувшийся в кресле.

- Мы чуть опоздали по срокам сдачи наших объектов, – говорит мой собеседник. – В основном, это многоквартирные дома. Сейчас они завершены. Однако, мы не можем продать квартиры: покупателей просто нет.

- Где расположены Ваши объекты? – спрашиваю я.

- Места все очень хорошие, – собеседник подводит меня к большой карте, висящей на стене. – Дом в десяти минутах ходьбы от моря. И жилой комплекс из десяти высотных зданий недалеко от центра города.

- Сколько квартир продано в доме у моря?

- Ни одной.

- А в жилом комплексе?

- В одном доме продана половина квартир, но мы начали продавать их год назад, в остальных – ничего.

- Цены снизить не намерены?

- Нет, цены снижать не будем. Если снизим цены, то либо не рассчитаемся с инвесторами и кредитами, либо сами останемся без прибыли. И того и другого хочется избежать. В этом направлении никакое решение принять невозможно.

- Хорошо, – говорю я. – Тогда остается только одно: диверсификация.

- А попонятнее? – просит собеседник.

- Дом у моря может быть сделан комфортабельной гостиницей?

- Это потребует переделки квартир…

- Никаких переделок. Каждая квартира – отдельный гостиничный номер. На первом этаже размещаете администрацию и служебные помещения. Даже если гостиница будет заполнена только в летние месяцы, можно ожидать, что за ближайшие пять-шесть лет Вы полностью окупите строительство. А дальше будете зарабатывать только чистую прибыль.

- Но это не наш бизнес. Мы строители. Нет, это явно не наш выход из положения. И как я рассчитаюсь с инвесторами?

- Сидеть и ждать покупателей – это вообще не выход. А с инвесторами всегда можно договориться. В конце концов, став обладателями акций гостиницы, они ничего не теряют.

- Хм… Нет, это не наш бизнес. Я ничего не понимаю в гостиничном сервисе.

- Хорошо, – говорю я. – Пока оставим эту тему. Что же касается жилого комплекса недалеко от центра, сейчас Вы вряд ли можете рассчитывать найти покупателей по Вашей цене. Однако, создав управляющую компанию и сдавая эти квартиры в аренду по ценам ниже, чем существующие в городе цены аренды, Вы уже сейчас получаете денежный поток, при этом недвижимость остается в Вашей собственности, а аренда – тема вечная. Вы будете зарабатывать с этой недвижимости столько, сколько она простоит.

- Аренда? Нет, мы занимаемся продажей. Мы не можем сдавать наши квартиры в аренду.

- Давайте посчитаем, – предлагаю я, открывая ноутбук.

Через полчаса работы в «Excel» становится очевидно, что даже при минимальных ценах аренды жилой комплекс полностью окупается за ближайшие 10-15 лет.

- Это слишком долго, – говорит мой собеседник. – Деньги мне нужны сейчас, а не через десять лет.

- Я предлагаю Вам вариант, который создает денежный поток прямо сейчас. В месяц Вы будете получать стоимость нескольких квартир. Какая Вам разница, получаете ли Вы эти деньги в результате продажи нескольких квартир или в результате сдачи в аренду всех непроданных? Все, что Вам нужно, это диверсифицировать бизнес, – говорю я.

Некоторое время собеседник молчит, глядя в экран, потом говорит:

- Все это – сплошная теория. Может, есть идеи какие-то более конкретные?

- Конкретные? – переспрашиваю я.

- Да, конкретные.

- То есть, то, что я изложил, не является конкретными идеями? Это теория?

- Да, иначе не скажешь, – говорит мой собеседник. – Это чистая теория.

- Вы же сами сказали, – говорю я, – Вы не можете уменьшить цены. Рынок недвижимости падает. Уменьшить цены – это сейчас единственный способ продать недвижимость. Поскольку Вы не можете это сделать, Ваш единственный выход – диверсификация, выход за границы Вашего бизнеса, расширение рамок.

- Мы не можем расширять рамки. Мы строительная компания. И нам нужны конкретные решения в рамках нашей деятельности.

- Таких решений не существует, – говорю я. – Если Вы не решитесь расширить свой бизнес и реструктуризировать свои финансовые обязательства, Вы обречены на банкротство.

***

Вождь древнего племени, специализирующегося на изготовлении рыболовных шхун, оказался в сложной ситуации: из-за климатических изменений, вызвавших неурожай, и ухода дичи окружающие племена оказались не в состоянии платить за рыболовные шхуны ту цену, которую платили раньше. Вместо того, чтобы продавать свою продукцию в рассрочку, вождь вообще отказался продавать шхуны. В результате поток материальных ценностей, которые были необходимы для жизни его племени, прервался. А соседние племена стали покупать шхуны в рассрочку у другого племени, живущего на сто километров дальше.

Желание ничего не менять в своей деятельности, живя в постоянно меняющемся мире, – так можно было бы охарактеризовать продемонстрированный моим собеседником дефект мышления.

4

Чиновник уже двадцать минут не может понять того, о чем я ему говорю.

- Сейчас, в период кризиса, крайне важно иметь антикризисную стратегию региона. Это позволит существенно смягчить социальные последствия экономического кризиса.

- Это какая-то теория. У меня же масса реальных проблем. Город не платит за электричество, за тепло, у нас жуткие долги. Задолженности по зарплате госслужащим неуправляемо растут. А Вы рассказываете мне про какие-то антикризисные стратегии.

- Стратегия – это путь решения реальных проблем. Что Вы делаете, чтобы уменьшить долги города за газ?

- У нас есть решение. Мы даем социальную рекламу.

- Помогает?

- Пока не очень.

- А расходы на социальную рекламу оплачиваются, конечно, из городского бюджета?

- Что конкретно Вы можете предложить для решения этой проблемы? – спрашивает чиновник.

- Отдельного решения для этой частной проблемы не существует. Она может быть решена только в контексте целого. Нужно рассмотреть все экономические возможности региона, которые сегодня не задействованы. Тогда решение и будет найдено.

- Я предпочитаю решать проблемы одну за другой, в процессе их поступления. И считаю это правильным.

- И все же, что Вы теряете, если на полчаса откажетесь от своих убеждений и рассмотрите другую возможность? – спрашиваю я.

Чиновник умолкает. Он готов слушать.

***

Легко представить себе ситуацию, когда царь древнего государства, занимающего довольно большую территорию, столкнулся с многочисленными экономическии и политическими трудностями: неурожаи, набеги варваров и преступность захлестнули некогда процветающий край. Как ответственный руководитель, он сначала пытался решать частные проблемы: иными словами, тушил там, где горит и подпирал там, где падает. Но количество проблем умножалось. Однажды он встретил мудреца, который сказал ему, что каждая его частная проблема, если решать ее отдельно от других, неразрешима. И что надо посмотреть на всю ситуацию в целом, чтобы увидеть новые возможности и развивать систему коллективной деятельности его подданных как целое.

Царь высмеял мудреца и продолжал тушить пожары и подпирать падающие крыши. А мудрец пошел к царю соседнего государства, и, после недолгого размышления нашел принципиальное решение аналогичных проблем: он предложил царю для увеличения его власти и влияния его народа на соседей построить дороги и создать условия для беспрепятственного осуществления торговли на территории его царства. Через некоторое время государство начало процветать, и захватило территорию государства, царь которого отказался слушать мудреца.

Отказ от системного подхода, стремление разбить целостную ситуацию на множество независимых задач и найти решение для каждой из них отдельно, – так можно было бы назвать описанный дефект мышления.

5

Анализируя описанные в этом тексте дефекты мышления, хочется подчеркнуть то общее, что характеризует их все. Эти дефекты демонстрируют, что непрерывный процесс мышления у подавляющего большинства владельцев и топ-менеджеров бизнеса отсутствует. Под непрерывным процессом мышления я понимаю постоянную деятельность в области мышления, разделенную на следующие этапы:

1) Анализ ситуации в целом, способность увидеть и описать ситуацию как систему взаимодействующих субъектов, условий, правил, норм, тенденций и объективных обстоятельств.

2) Четкое определение собственных интересов в ситуации, а также интересов других участников.

3) Четкое формулирование собственной цели в ситуации, а также целей других участников.

4) Определение проекта, плана и программы действий по достижению целей.

5) Выбор для каждого действия способов и средств его осуществления, само по себе осуществление действий, анализ локальных результатов каждого действия.

6) Совершенствование методов анализа меняющейся ситуации, постоянная корректировка цели, проекта, плана и программы.

7) Когда проект реализован, необходимо вернуться к этапу №1.

Описанная непрерывная деятельность в области мышления может быть разделена на другие этапы, число и содержание которых, вообще говоря, выбирается самим мыслящим субъектом из соображений удобства и полезности. Важно, чтобы процесс мышления был непрерывным.

Все описанные выше дефекты мышления связаны с разрывами этого процесса, с остановками на пути. Одни участники оказываются не в состоянии проанализировать ситуацию в целом, другие – увидеть свои интересы, третьи – сформулировать цели, четвертые – определить какой проект действий имеет смысл реализовывать здесь и сейчас, какой план действий предпочесть и какую программу действий составить для исполнителей. Иными словами, на каждом этапе непрерывного процесса мышления можно затормозить, остановиться и «сойти с дистанции».

До кризиса, в период бурного роста экономики, непрерывное мышление, вообще говоря, не было обязательным условием преуспевания. Напротив, часто оно даже мешало добиваться успеха в захвате материальных ресурсов или власти, которая понималась в первую очередь как официально закрепленное право контролировать движение тех или иных товарно-материальных ценностей и ресурсов.

Время кризиса интересно тем, что люди, неспособные преодолеть дефекты своего мышления, быстро чувствуют, что начинают проигрывать. Правда, из-за описанных дефектов мышления, они осознают это далеко не сразу.

Этот текст написан для тех, кто в состоянии реализовать свои шансы на выигрыш в кризисе. Надеемся, Вы, читатель, сможете это сделать.

1 декабря 2008

Александр Шохов,  Дмитрий Трахтенгерц

С одной стороны, первым лицам кажется, что они превосходно знают свой бизнес. И с этим трудно спорить: никто не знает этого лучше, чем они. С другой стороны, они понимают, что рынок и поведение покупателей в условиях кризиса изменяются быстро. И также быстро изменяются доходы компании. Проверенные методы управления бизнесом и управления поведением покупателей больше не работают.

Тогда у бизнесменов возникает неприятное ощущение полета на борту самолета в темном ночном небе, когда все системы навигации отказали.

В этих условиях многие бизнесмены принимают решение смириться и принять судьбу такой, какой она будет, поскольку они искренне не понимают, что можно сделать в сложившихся условиях.

Однако, некоторые владельцы бизнесов отказываются от смирения и начинают думать. Чтобы проверить собственные идеи и разработать новые, они приглашают антикризисных консультантов. Формы антикризисного консалтинга, которые используются в настоящий момент, можно условно разделить на три категории.

1. Прямой консалтинг первых лиц бизнес-компаний. Первые лица (владельцы бизнеса) имеют четкие представления о том, как должен строиться их бизнес, эти представления много лет оправдывали себя. В настоящий момент многие из этих представлений должны быть пересмотрены: бизнес должен быть организован по-другому, чтобы успешно функционировать в кризисной экономике.

2. Антикризисные рефлексивные игры по методу живого моделирования коллективной деятельности с участием владельцев, топ-менеджеров и менеджеров компании. Такой метод консалтинга применим в компаниях, где первые лица делегировали полномочия подчиненным (то есть практически во всех крупных компаниях). В ходе живого моделирования «собирается» новая бизнес-машина, которая сможет зарабатывать деньги в период кризиса. Перестраиваются и оптимизируются бизнес-процессы, заново пересматриваются функции, полномочия и ответственность. Конструируются информационные потоки и правила принятия решений. Создаются формы контроля за внедрением принятых решений. Разрабатывается антикризисная система материального стимулирования.

3. Генерирование экономических процессов. Эта категория антикризисных консалтинговых заказов адекватна для государственных структур или отраслей экономики, в рамках которых необходимо создать условия для выживания и развития экономических единиц.

Работа с консультантами может длиться в течение одной-двух недель. Этого времени оказывается достаточно, чтобы разработать антикризисную стратегию и тактику практически для любого бизнеса.

Скачать “Коммерческое предложение по антикризисному консалтингу”

Александр Шохов

www.socium.com.ua

Как Вы могли бы описать идеальный управленческий консалтинг?

Я описал бы его следующим образом. Идеальный консалтинг ощутимо повышает эффективность фирмы (организации, команды), позволяет избежать ошибок и катастроф, формирует новые цели, способы и средства осуществления коллективной деятельности. При этом в процессе консалтинга используется технология управления, превосходящая по мощности наиболее распространенные (руководство, администрирование и менеджмент).

С моей точки зрения, перечисленные атрибуты идеального консалтинга заслуживают того, чтобы называться профессиональными стандартами. Неважно даже, относятся они к управленческому консалтингу, к маркетинговому или финансовому. Это стандарты консалтинга как такового. Тем более, что даже назвавшись консультантом по управлению, зачастую начинаешь решать и маркетинговые, и производственные, и финансовые и даже сугубо технические задачи вместе с клиентом. Коллективная деятельность системна, и затронув один ее аспект, как правило, приходится затронуть и другие. А системность в консультировании организаций – это непременное условие исполнения предложенных стандартов. Потому что занимаясь только одним аспектом коллективной деятельности, сделать бывает ничего нельзя. Так что или надо решать все проблемы в комплексе или перестать морочить голову заказчику.

Я пишу об этом, потому что часто, при первом знакомстве с потенциальными клиентами, сталкиваюсь с негативным восприятием профессии “консультант по управлению”. И с негативным отношением к консультантам вообще. Честно признаюсь, что когда выслушиваешь от потенциальных клиентов историю их отношений с так называемыми “консультантами”, начинаешь понимать, насколько такое отношение к консалтингу выстрадано и оправдано. Причем, этот негатив возникает у заказчиков, в том числе, и в процессе сотрудничества с известными во всем мире консалтинговыми фирмами.

Вы и сами наверняка уже имеете опыт общения с различными консультантами. Кто только не предлагал Вам повысить эффективность Вашей фирмы! И НЛП-сты, и лайф-спрингисты и тренеры по технике продаж, и ТРИЗовцы, и психологи-практики… Многих не перечислил? И если Вы соглашались воспользоваться их услугами, Вы обнаруживали, что улучшения, если и возникают, носят очень локальный и частный характер, не изменяя и не улучшая ситуацию в целом.

Вы когда-нибудь задумывались, почему? Ведь если Вы покупали их услуги, эти ребята Вам нравились…

Ответ лежит на поверхности: потому что в целом с вашей компанией и с вашей проблематикой эти ребята не работали. Они даже задачи такой себе не ставили. Они обычно выделяют тот кусочек проблематики, который соразмерен по мощности их технологии консультирования и работают только с ним. Тренер по продажам работает только со способами общения продавцов с покупателями (если он вообще работает, а не рассказывает веселые истории вместо тренинга). При этом его не интересует система стимулирования ваших продавцов, как выставлен товар, есть ли у компании маркетинговая стратегия и насколько рекламная кампания точно реализует ее, его не интересует, насколько хорошо продавцы осведомлены о качествах товара и о тех рекламно-маркетинговых акциях, которые осуществляются компанией. Его не интересуют еще тысячи вещей, потому что он занимается только тем, что умеет делать.

Это, в общем-то, неплохо звучит, и похоже на лозунг “каждый должен заниматься своим делом”. Но черт возьми! Кто-то же должен заняться всем сразу и увязать одно с другим в ЕДИНУЮ, НЕПРОТИВОРЕЧИВУЮ СИСТЕМУ КОЛЛЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ!

Однако, кажется, никому, кроме нас, команды “Социальных технологий”, это даже и в голову не приходит. Прочитав другие материалы нашего сайта Вы, скорее всего, найдете объяснение, почему это так.

Но вернемся к теме. Мы говорим сейчас о консультантах, которых можно условно назвать “узкие специалисты”. Их профессиональные стандарты, вероятно, полностью заимствованы из стандартов советской медицины, в которой, как известно, каждый специалист занимается своей группой органов и его абсолютно не касается, что организм – вещь целостная, системная, в которой любое подмножество органов не может быть независимо от любого другого подмножества. И, как у советских медиков, у “узких специалистов” в консалтинге есть типовые диагнозы и стандартные лекарства, аспирин и анальгин от большинства болезней, роль которых исполняют стандартные тренинги или программы семинаров “на все случаи жизни”.

Другая группа так называемых консультантов – это группа “советчиков”. Иногда прячущих свою сущность за известными в мире консалтинговыми брендами (почивший в бозе “Артур Андерсен” относился именно к такой разновидности, а о пока живущих позвольте не упоминать до времени их кончины). Что делают “советчики”? Они изучают ситуацию посредством стандартных опросников, стандартизированных интервью, анкет и прочих “бумажных микроскопов”, рассматривают кое-какую официальную документацию, после чего команда диагностов (исследователей, аналитиков) передает собранную информацию экспертам, которые пишут рекомендации. Особо хочется подчеркнуть, что эксперт часто вообще находится на другой стороне земного шара или в нескольких тысячах километров от консультируемого предприятия, и даже не видит КОМУ он пишет свои рекомендации.

Уже по сделанному описанию видно, насколько данные рекомендации и советы могут быть далеки от практики и насколько они могут быть бесполезны. Замечу, что даже если эксперт физически находится на консультируемом предприятии, у него нет никаких специальных технологий воздействия на ситуацию, он просто смотрит на нее и дает рекомендации, как можно было бы поступить. Слова, слова, слова… Они могут быть сколь угодно правильны, но предложенные в них решения могут совершенно невписываться в сложившуюся систему внутриорганизационных отношений. Иными словами, от произнесения правильных рекомендаций ситуация измениться не может: чтобы изменить ситуацию, нужно воздействовать на нее как-то иначе… Но эта очевидная мысль почему-то приходит в голову заказчикам только после того, как уже уплачены деньги и получен толстый, бесполезный, но зато очень красивый отчет.

Почему правильные советы и рекомендации не могут изменить ситуацию? Потому что люди, живущие в ситуации, руководствуются каждый собственной логикой, а их логика в значительной степени определяется той позицией, которую они занимают в организации, и, следовательно, логики разных людей, будучи абсолютно правильными с их собственных точек зрения, могут выглядеть как неправильные с точек зрения других участников ситуации. Консультант-советчик всего-лишь добавляет к этому множеству точек зрения еще одну, зачастую подкрепленную авторитетом известного бренда. Что это может изменить?

Тем не менее такие “консультанты-советчики” крайне популярны в СНГ. По трем причинам.

1. У них, как правило, есть бренд, под “крышей” которого они работают, а фирменный стиль в СНГ привыкли уважать, да и иностранные бренды продолжают производить на отечественных менеджеров самое что ни на есть благоприятное впечатление. Правда, работают в СНГ все больше местные ребята, населяющие представительства и филиалы западных консалтинговых фирм. Так что получается, скорее как у Н.В.Гоголя в “Мертвых душах”, где в начале романа упомянута вывеска сапожной мастерской: “Иностранец Василий Федоров”.

2. Консультант научился выглядеть как человек, который знает намного больше, чем клиент. А знания у нас тоже уважают, даже если это вовсе не знание конкретной ситуации конкретного бизнеса, а просто абстрактное знание о том, какими в принципе бывают фирмы и организации и как в принципе можно построить бизнес.

3. Почти всегда такие консультанты просят много денег и щедро раздают “откаты”, чем очень существенно портят как свою профессиональную репутацию, так и репутацию всех других людей, называющих себя консультантами.

Я и мои коллеги из “Социальных технологий” отличаемся от “узких специалистов” и “советчиков” прежде всего тем, что у нас есть технология управления, используя которую мы можем реально менять ситуацию в организации в целом. За счет чего? У нас нет ни власти, ни статуса в консультируемой фирме. И тем не менее, мы можем произвести серьезные изменения в структуре, в распределении функций, полномочий, ответственности, материальных стимулов, мы можем дать серьезный толчок развитию этой фирмы, попутно создать маркетинговую и рекламную стратегию с конкретными креативными решениями и предложить направления развития бизнеса, неожиданные для топ-менеджмента. За счет чего мы можем это делать? Только за счет имеющейся в наших руках социальной технологии.

Внешне все выглядит просто. Настолько просто, что многие консультанты пытались заимствовать формы нашей работы (и почти все с треском проваливались), поскольку любая технология требует опыта. Плавать, фехтовать, ездить на велосипеде, управлять нельзя научиться, просто читая об этом или наблюдая, как это делают другие. Надо пробовать самому. И новички поначалу терпят поражения.

Что мы делаем по форме.

1. Мы в течение 5-12 дней посредством бесед с ключевыми менеджерами и сотрудниками вникаем в суть вашего бизнеса и проблем, которые возникли в системе деловых отношений. Это могут быть проблемы принятия решений, реализации задуманных планов, оперативного управления и т.д. – их разновидностям нет числа. Наша задача выделить из всего множества проблем те, которые содержат в себе максимальный ресурс развития, если их разрешить. Благодаря опыту и удобным классификаторам мы в состоянии за несколько дней изучить самую суть вашего бизнеса, и часто способны представить его полнее и системнее, чем вы сами. Впрочем, это представление мы формируем для себя и иногда даже не посвящаем в наши выводы заказчика на этом этапе работы. Подробнее о том, что именно мы делаем в ходе диагностической работы можно прочесть в “Описании технологии”.

2. Сформированные “для себя” представления служат основой для создания проекта живой модели. Живая модель – это модель Вашей организации, которая строится из реальных, живых людей, ваших работников. Главная задача проектирования модели – это собрать на одной коммуникативной площадке тех ключевых людей, которые завязаны в наиболее “перспективных проблемных зонах” коллективной деятельности. Перспективных в том смысле, что решение проблем обещает серьезную выгоду для бизнеса в целом.

3. Собственно осуществление живого моделирования. Для этого требуется от 4 до 7 дней и выезд всех персон, отобранных для участия в модели, на загородную базу. Там в течение 12 часов с перерывами на обед и ужин происходит активная, крайне напряженная, иногда очень конфликтная и суровая работа, в ходе которой обнажаются противоречия интересов, профессиональных позиций и точек зрения и настойчиво ищется конструктивное решение. Это ни в коем случае не разыгрывание заранее написанного сценария. Процесс совершенно непредсказуем, и консультанты участвуют в нем, опираясь только на собственные навыки управления коммуникацией и на опыт принятия решений в сложных управленческих ситуациях. Может произойти все, что угодно: признание топ-менеджеров в собственной неспособности решить проблемы, полная смена руководства, обнаружение способов взаимодействия между ранее конфликтными позициями, которые превращают конфликт в источник позитивной энергии… Но большую часть времени занимает нудная, тяжелая работа с пониманием ситуации, с постановкой целей, с поиском способов достижения поставленных целей. Как и в любом деле, людей бывает труднее заставить поверить в возможность коренных изменений, чем осуществить эти изменения на самом деле.

4. Сопровождение внедрения найденных в живой модели решений. На этой стадии консультанты выступают в роли людей, с которыми можно обсуждать личные стратегии топ-менеджеров, строить варианты развития ситуации, проектировать маркетинговые акции и т.д.

Это то, что мы делаем по форме. А по существу мы делаем следующее. Мы изменяем программы осуществления коллективной деятельности, заложенные в мышлении каждого ключевого работника, на более адекватные сегодняшнему состоянию развития фирмы. Мы меняем соотношение возможного, невозможного и реального, в пользу расширения области реального и возможного. Мы заставляем работников фирмы прожить очень насыщенный кусок жизни в живой модели, эквивалентный нескольким годам интенсивного развития организации, и тем самым “ускоряем” их, формируем систему-аттрактор (говоря языком синергетики), освобождаем от оков социального идиотизма, которым люди обожают друг друга сковывать в ущерб живому делу, которое не терпит ограничений и стереотипов. Мы даем людям глоток свободы выбирать тот вариант собственной жизни в данной организации, который их устраивает больше всего безо всяких ограничений и компромиссов и повышаем их личную эффективность. Вот что мы делаем по существу.

И вот ради чего, мы, собственно говоря, и занимаемся консалтингом.