Суть критики сводилась к тому, что предложенная модель является пригодной для описания замкнутой экономической системы и что она описывает “первобытный” бизнес, когда человек добровольно отказывается от множества материальных и социальных потребностей ради элементарной задачи экономического выживания.

Во второй части заседания обсуждались более интересные вопросы, касающиеся целей клуба и его будущего устройства. Нет сомнений, что после очередного заседания 9 апреля 2009 года эти вопросы окажутся в центре внимания членов клуба.

На очередном заседании, в живом, ярком и иногда конфликтном общении участников, будут рассматриваться плюсы и минусы различных
экономических моделей. Форма общения в клубе такова, что любой участник может высказать свою точку зрения.
Но даже если Вы больше слушаете, чем говорите, Вы можете сделать крайне важную вещь – почувствовать,
куда дует ветер экономических тенденций и правильно проложить курс для своего собственного бизнеса.
В общении, которое строится в ходе заседаний бизнес-клуба, моделируется т отчасти создается будущее
экономики Одессы.

Место проведения БИЗНЕС КЛУБА :  г. Одесса,  ул Солнечная,  5. Бизнес -Центр “СОЛНЕЧНЫЙ”. Время 18-00.

В начале заседания Александр Шохов и Дмитрий Трахтенгерц сделали доклад о том, в какой именно логике разворачиваются кризисные процессы.  По сути, докладчиками были изложены некоторые тезисы фундаментальной статьи “Экономические модели европейской цивилизации и новая экономика“.

Кризис, начавшийся в 2008 году  – один из периодических финансово-экономических кризисов, которые регулярно случаются в экономике и происходят последние 150 лет по приблизительно одинаковому сценарию: вначале обрушиваются фондовые рынки, что влечет за собой кризис банковской сферы. Обрушение фондовых рынков происходит из-за того, что стоимость финансовых инструментов искусственно раздувается за счет возникновения ажиотажного спроса на ценные бумаги, растущие в цене. Люди готовы брать в банках кредиты, чтобы вкладывать эти средства в биржевую игру.  В том числе финансовые учреждения также увлеченно играют на бирже, – ни один реальный сектор экономики не может обеспечить такого быстрого обогащения, как фондовый рынок.  Однако, когда количество надутых таким образом пузырей стоимости становится слишком большим, у игроков появляются сомнения в том, что активы будут продолжать расти в цене. И они “выходят в кэш”, что влечет за собой обрушение рынка. Поскольку в биржевой игре использовались деньги банков, пенсионных фондов и других финансовых институтов, начинаются проблемы с возвратом кредитов. В свою очередь, это снижает уровень доверия к банкам, вкладчики начинают массово забирать свои депозитные вклады. Это приводит к остановке денег в экономике – прекращается кредитование, разрушается сеть доверия между субъектами экономики, которая является основой для успешного функционирования предприятий.

Таким образом кризис на фондовой бирже влечет за собой кризис экономический. Особенно ярко экономический кризис проявляется в странах, которые не имеют большого золото-валютного запаса и резервных фондов.  В таких государствах невозможно поддержать реальный сектор экономики денежными вливаниями, а, соответственно, начинаются массовые увольнения и остановка предприятий. Социальный кризис может достичь такой остроты, что люди начинают выходить на улицу и строить баррикады. Но, конечно, это не помогает им вернуть себе потерянную работу.

Украина в настоящий момент входит в глубокий экономический кризис, который может привести к серьезным социальным потрясениям. Возникает вопрос “Что делать?”. И для того, чтобы приблизиться хотя бы на шаг к ответу на него, мы и собрались сегодня здесь.

Вопрос из зала: “Как долго продлится кризис?”

Александр Шохов: – Пока я писал статью “Экономические модели европейской цивилизации и новая экономика”, я ознакомился с довольно большим массивом информации о том, как именно развивались подобные кризисы в прошлом. По моим собственным интуитивным ощущениям кризис в мировой экономике завершится весной-летом 2010 года.  Один из факторов, который позволяет мне предполагать это, -  это восстановление доверия к американским банкам. Динамику уровня доверия к банкам можно оценить по индексу Ted Spread (спред между ставками по долларовым кредитам LIBOR и гособлигациям).

Источник http://www.bloomberg.com/apps/quote?ticker=.TEDSP:IND

Как видите, сейчас этот индекс доверия находится практически на докризисном уровне. Доверие к банкам – это первый, но не единственный шаг, необходимый для выхода из рецессии.

Вторым, не менее важным шагом, является построение новых сетей экономических отношений между субъектами экономики, что обеспечит движение денег по всем бизнес-процессам мировой экономики и отдельных стран. И здесь возникает множество сложностей, которые управленцы, возглавляющие сегодня государства, преодолевать попросту не умеют. У них отсутствуют соответствующие социальные технологии.

Вообще говоря, в кризисах подобного рода не было бы ничего катастрофического, если бы они не затягивались и не превращались в длительные рецессии.  Иными словами, если бы у мировых лидеров была в распоряжении социальная технология, с помощью которой они могли бы быстро строить новые экономические связи и отношения между субъектами экономики, которые формировали бы достаточный уровень доверия между ними и соответствующую систему гарантий.  В идеале через неделю после краха фондовой биржи, каждое государство уже должно располагать реализуемой стратегией предотвращения экономического и социального кризиса в своей стране. Как мы видим по результатам заседаний “большой двадцатки”, это не сделано до сих пор. И, вероятно, не будет сделано вообще: мировые лидеры просто дождутся, когда рецессия завершится сама, без их квалифицированного управления.

Кризис фондовой биржи – это следствие жадности биржевых игроков. Но экономический и социальный кризисы – это в первую очередь кризисы управленческие, связанные с отсутствием на вершине власти необходимых социальных технологий.

Ольга Русева: – У них есть стратегия: стимулирование спроса. И в России, и в Украине государство отдает деньги банкам, чтобы банки кредитовали реальный сектор. Банки же, вместо этого, покупают валюту и играют на фондовой бирже. Им это выгоднее. При этом все заемщики должны банкам, что позволяет им, фактически, быть хозяевами положения.  У банков все хорошо. Они отлично зарабатывают на кризисе.

Александр Шохов: – Да, имеются сложности в отношениях между банками и предприятиями реального сектора. Но и банки тоже можно понять. Скажем, в России ставка рефинансирования центрального банка 13%. Получается, банки должны кредитовать такие предприятия, которые обеспечат им хотя бы 18% годовых дохода.  А кто сейчас, на этапе падения экономики, готов это обеспечить? Формирование же действенных венчурных фондов – видимо, слишком высокая абстракция для государственных менеджеров СНГ, связанная с решением серьезных системно-управленческих задач.

Вопрос из зала: - И что же мы можем сделать? Сегодняшние властьимущие вообще не занимаются тем, чтобы остановить рецессию.  Они решают свои вопросы.

Александр Шохов: – Ожидать от властьимущих продуманных управленческих решений сейчас сложно. Ведь государство совершенно не умеет управлять экономикой.

Вопрос из зала: – Как это не умеет? Они же пишут законы?!

Сергей Синятинский: – С 1991 года бизнесмены требовали от государства одного: дайте нам работать, не регулируйте экономику. 95% предприятий сейчас в частных руках. В парламенте, в областных и городских советах сидят бизнесмены, которые принимают законы в интересах своих бизнесов. И всех это устраивало, пока не начался кризис. Теперь, когда потребность в управлении экономикой стала очевидной, все снова вдруг начали кричать: “Государство! Управляй нами!”.

Александр Шохов: – Обвинять власть бессмысленно. Как и вообще искать виноватых. Я полагаю, что у исполнительной власти кризис средств управления экономикой, они просто не обладают необходимыми социальными технологиями управления, поэтому им нужно в этом помогать. А у законодательной власти кризис системного мышления, поскольку они в каждый момент времени решают законодательным творчеством частные вопросы и реагируют ситуативно, а целой картины не видят. И им тоже требуется серьезная методологическая помощь. Мы, как консультанты по развитию систем управления, разослали свои предложения на все уровни власти, в нескольких государствах. Мы ответственно заявили, что в наших силах построить новую, работоспособную в сегодняшних условиях сеть экономических отношений в каждой ключевой отрасли, в каждом регионе и на уровне страны в целом, и сформировать работоспособные стратегии развития. Это приведет в движение деньги, которых в экономике, как ни странно это прозвучит, сейчас избыточно много: просто скорость их движения существенно замедлилась. Кое-какие успехи в переговорном процессе на этом уровне достигнуты. Однако, государственные менеджеры привыкли покупать услуги бесполезных консультантов, которые высказывают свои мнения о том, что следует делать. И им очень трудно понять, что консультант может что-то изменить, если владеет действенной социальной технологией.

И те, кто собрались сегодня на заседание клуба, также могут построить для себя лично и для своего бизнеса эффективную антикризисную стратегию. Как нам всем сделать так, чтобы выиграть в кризисе? Так я предлагаю обозначить тему сегодняшнего заседания.

Дмитрий Трахтенгерц: – Даже если из всех предприятий среднего и малого бизнеса останется только 10%, почему это не могут быть наши предприятия? У нас для решения этой задачи вполне достаточно и мозгов и опыта.

Дальнейшее обсуждение на клубе носило характер общей дискуссии, в ходе которой обсуждались вопросы, актуальные для приглашенных на заседание.

В конце определились с темами докладов на следующее заседание клуба.

Доклад по теме “Упал спрос – найди новую потребность и работай!” сделает Ольга Русева.

Доклада на тему “Управление экономикой и государство” подготовит Александр Шохов.

Очередное заседание состоится 25 марта 2009 года в 18-00.

Александр Шохов

www.socium.com.ua

Современное состояние национальных экономик стран СНГ характеризуется тем, что существенно уменьшается количество кредитов, выдаваемых банками. Это связано с возросшим количеством рисков невозврата кредитов: банки, не уверенные в платежеспособности своих клиентов и испытывающие трудности с возвратом выданных ранее кредитов, сокращают объемы кредитования и ужесточают условия. Соответственно, в экономике все меньше оборотных денег, компании и частные лица зарабатывают все меньше доходов, уменьшается покупательная способность граждан, растут невозвраты кредитов. Что в еще большей степени подталкивает банки не кредитовать предприятия и частных лиц.

ВЫВОД: ПРИЧИНА КРИЗИСА – В РАЗРУШЕНИИ ДОВЕРИЯ МЕЖДУ УЧАСТНИКАМИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА.

Кризис, начавшийся как финансовый, теперь стал экономическим и становится социальным кризисом, результатом которого могут стать массовые выступления граждан, рост преступности, разрушение социальной сферы (образования, медицины, социального обеспечения), утрата управления страной.

Единственное, что сегодня может вывести экономику из состояния кризиса – построение новой системы прямых договоренностей между первыми лицами бюджетообразующих и бюджетопотребляющих компаний в кризисных условиях. Это можно делать на уровне страны, региона, города, одного сельскохозяйственного района: чем крупнее объект управления, тем легче разработать для него антикризисную программу. В зависимости от крупности соответственно изменяется и состав участников процесса.

Однако, построить такую систему отношений между лицами, принимающими экономические решения, возможно только используя специальные социальные технологии. К сожалению, этот процесс не может произойти сам по себе.

Чтобы создать реализуемую и эффективную программу антикризисного функционирования экономики для страны в целом, необходимо организовать непрерывное 4-х дневное общение представителей основных бюджетообразующих и бюджетопотребляющих предприятий страны, собрав их в одном месте. В специально организованной коммуникации в течение четырех дней должны принять участие:

§ крупнейшие финансовые учреждения; крупнейшие производственные предприятия; крупнейшие предприятия торговли;

§ крупнейшие предприятия транспорта и связи;

§ влиятельные общественные объединения, структуры образования, социального обеспечения;

§ силовые структуры государства, налоговая администрация, юристы

§ аппарат Кабинета Министров, аппарат Верховной Рады, аппарат  Президента;

§ представители наиболее влиятельных религиозных конфессий;

§ на заключительном этапе – представители СМИ.

Таким образом, мы предлагаем за 4 дня построить модель экономики Украины и украинского общества, построить в коллективном общении и проверить на реализуемость программу совместного выхода из кризиса, невзирая на принадлежность к разным политическим партиям и религиозным конфессиям.

Ожидаемые результаты

1. Создается реализуемая стратегия антикризисного управления страной.

2. Формируется система правил взаимодействия власти, крупного бизнеса, СМИ, общественных и политических организаций, социальных институтов и систем, обеспечивающих безопасность и общественный порядок, в условиях кризиса.

3. Из числа участников четырехдневного процесса работы естественным образом формируется команда, которая в дальнейшем может быть инструментом центральной власти для реализации разработанной антикризисной стратегии.

4. Подходы, позволяющие Украине не только «пережить» кризис, но и  увеличить экономический потенциал, обеспечить комплексную экономический безопасность и социальную стабильность.

5. Моделируются и проверяются на «прочность» многочисленные варианты экономического и социального сотрудничества власти, финансовых, производственных и торговых структур, силовыми структурами, структурами гражданского общества, СМИ.

6. Формируется PR-стратегия государственных органов власти в период кризиса.

Кто мы и почему мы это предлагаем?

Мы – консультанты по развитию систем, владеем социальными технологиями, которые позволяют решать сложные социально-экономические задачи в минимальные сроки.

По отдельности и совместно последние годы работали над следующими проектами:

Мы предлагаем свою помощь, поскольку владеем социальными технологиями, необходимыми для организации и запуска антикризисного процесса.

Как Вы могли бы описать идеальный управленческий консалтинг?

Я описал бы его следующим образом. Идеальный консалтинг ощутимо повышает эффективность фирмы (организации, команды), позволяет избежать ошибок и катастроф, формирует новые цели, способы и средства осуществления коллективной деятельности. При этом в процессе консалтинга используется технология управления, превосходящая по мощности наиболее распространенные (руководство, администрирование и менеджмент).

С моей точки зрения, перечисленные атрибуты идеального консалтинга заслуживают того, чтобы называться профессиональными стандартами. Неважно даже, относятся они к управленческому консалтингу, к маркетинговому или финансовому. Это стандарты консалтинга как такового. Тем более, что даже назвавшись консультантом по управлению, зачастую начинаешь решать и маркетинговые, и производственные, и финансовые и даже сугубо технические задачи вместе с клиентом. Коллективная деятельность системна, и затронув один ее аспект, как правило, приходится затронуть и другие. А системность в консультировании организаций – это непременное условие исполнения предложенных стандартов. Потому что занимаясь только одним аспектом коллективной деятельности, сделать бывает ничего нельзя. Так что или надо решать все проблемы в комплексе или перестать морочить голову заказчику.

Я пишу об этом, потому что часто, при первом знакомстве с потенциальными клиентами, сталкиваюсь с негативным восприятием профессии “консультант по управлению”. И с негативным отношением к консультантам вообще. Честно признаюсь, что когда выслушиваешь от потенциальных клиентов историю их отношений с так называемыми “консультантами”, начинаешь понимать, насколько такое отношение к консалтингу выстрадано и оправдано. Причем, этот негатив возникает у заказчиков, в том числе, и в процессе сотрудничества с известными во всем мире консалтинговыми фирмами.

Вы и сами наверняка уже имеете опыт общения с различными консультантами. Кто только не предлагал Вам повысить эффективность Вашей фирмы! И НЛП-сты, и лайф-спрингисты и тренеры по технике продаж, и ТРИЗовцы, и психологи-практики… Многих не перечислил? И если Вы соглашались воспользоваться их услугами, Вы обнаруживали, что улучшения, если и возникают, носят очень локальный и частный характер, не изменяя и не улучшая ситуацию в целом.

Вы когда-нибудь задумывались, почему? Ведь если Вы покупали их услуги, эти ребята Вам нравились…

Ответ лежит на поверхности: потому что в целом с вашей компанией и с вашей проблематикой эти ребята не работали. Они даже задачи такой себе не ставили. Они обычно выделяют тот кусочек проблематики, который соразмерен по мощности их технологии консультирования и работают только с ним. Тренер по продажам работает только со способами общения продавцов с покупателями (если он вообще работает, а не рассказывает веселые истории вместо тренинга). При этом его не интересует система стимулирования ваших продавцов, как выставлен товар, есть ли у компании маркетинговая стратегия и насколько рекламная кампания точно реализует ее, его не интересует, насколько хорошо продавцы осведомлены о качествах товара и о тех рекламно-маркетинговых акциях, которые осуществляются компанией. Его не интересуют еще тысячи вещей, потому что он занимается только тем, что умеет делать.

Это, в общем-то, неплохо звучит, и похоже на лозунг “каждый должен заниматься своим делом”. Но черт возьми! Кто-то же должен заняться всем сразу и увязать одно с другим в ЕДИНУЮ, НЕПРОТИВОРЕЧИВУЮ СИСТЕМУ КОЛЛЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ!

Однако, кажется, никому, кроме нас, команды “Социальных технологий”, это даже и в голову не приходит. Прочитав другие материалы нашего сайта Вы, скорее всего, найдете объяснение, почему это так.

Но вернемся к теме. Мы говорим сейчас о консультантах, которых можно условно назвать “узкие специалисты”. Их профессиональные стандарты, вероятно, полностью заимствованы из стандартов советской медицины, в которой, как известно, каждый специалист занимается своей группой органов и его абсолютно не касается, что организм – вещь целостная, системная, в которой любое подмножество органов не может быть независимо от любого другого подмножества. И, как у советских медиков, у “узких специалистов” в консалтинге есть типовые диагнозы и стандартные лекарства, аспирин и анальгин от большинства болезней, роль которых исполняют стандартные тренинги или программы семинаров “на все случаи жизни”.

Другая группа так называемых консультантов – это группа “советчиков”. Иногда прячущих свою сущность за известными в мире консалтинговыми брендами (почивший в бозе “Артур Андерсен” относился именно к такой разновидности, а о пока живущих позвольте не упоминать до времени их кончины). Что делают “советчики”? Они изучают ситуацию посредством стандартных опросников, стандартизированных интервью, анкет и прочих “бумажных микроскопов”, рассматривают кое-какую официальную документацию, после чего команда диагностов (исследователей, аналитиков) передает собранную информацию экспертам, которые пишут рекомендации. Особо хочется подчеркнуть, что эксперт часто вообще находится на другой стороне земного шара или в нескольких тысячах километров от консультируемого предприятия, и даже не видит КОМУ он пишет свои рекомендации.

Уже по сделанному описанию видно, насколько данные рекомендации и советы могут быть далеки от практики и насколько они могут быть бесполезны. Замечу, что даже если эксперт физически находится на консультируемом предприятии, у него нет никаких специальных технологий воздействия на ситуацию, он просто смотрит на нее и дает рекомендации, как можно было бы поступить. Слова, слова, слова… Они могут быть сколь угодно правильны, но предложенные в них решения могут совершенно невписываться в сложившуюся систему внутриорганизационных отношений. Иными словами, от произнесения правильных рекомендаций ситуация измениться не может: чтобы изменить ситуацию, нужно воздействовать на нее как-то иначе… Но эта очевидная мысль почему-то приходит в голову заказчикам только после того, как уже уплачены деньги и получен толстый, бесполезный, но зато очень красивый отчет.

Почему правильные советы и рекомендации не могут изменить ситуацию? Потому что люди, живущие в ситуации, руководствуются каждый собственной логикой, а их логика в значительной степени определяется той позицией, которую они занимают в организации, и, следовательно, логики разных людей, будучи абсолютно правильными с их собственных точек зрения, могут выглядеть как неправильные с точек зрения других участников ситуации. Консультант-советчик всего-лишь добавляет к этому множеству точек зрения еще одну, зачастую подкрепленную авторитетом известного бренда. Что это может изменить?

Тем не менее такие “консультанты-советчики” крайне популярны в СНГ. По трем причинам.

1. У них, как правило, есть бренд, под “крышей” которого они работают, а фирменный стиль в СНГ привыкли уважать, да и иностранные бренды продолжают производить на отечественных менеджеров самое что ни на есть благоприятное впечатление. Правда, работают в СНГ все больше местные ребята, населяющие представительства и филиалы западных консалтинговых фирм. Так что получается, скорее как у Н.В.Гоголя в “Мертвых душах”, где в начале романа упомянута вывеска сапожной мастерской: “Иностранец Василий Федоров”.

2. Консультант научился выглядеть как человек, который знает намного больше, чем клиент. А знания у нас тоже уважают, даже если это вовсе не знание конкретной ситуации конкретного бизнеса, а просто абстрактное знание о том, какими в принципе бывают фирмы и организации и как в принципе можно построить бизнес.

3. Почти всегда такие консультанты просят много денег и щедро раздают “откаты”, чем очень существенно портят как свою профессиональную репутацию, так и репутацию всех других людей, называющих себя консультантами.

Я и мои коллеги из “Социальных технологий” отличаемся от “узких специалистов” и “советчиков” прежде всего тем, что у нас есть технология управления, используя которую мы можем реально менять ситуацию в организации в целом. За счет чего? У нас нет ни власти, ни статуса в консультируемой фирме. И тем не менее, мы можем произвести серьезные изменения в структуре, в распределении функций, полномочий, ответственности, материальных стимулов, мы можем дать серьезный толчок развитию этой фирмы, попутно создать маркетинговую и рекламную стратегию с конкретными креативными решениями и предложить направления развития бизнеса, неожиданные для топ-менеджмента. За счет чего мы можем это делать? Только за счет имеющейся в наших руках социальной технологии.

Внешне все выглядит просто. Настолько просто, что многие консультанты пытались заимствовать формы нашей работы (и почти все с треском проваливались), поскольку любая технология требует опыта. Плавать, фехтовать, ездить на велосипеде, управлять нельзя научиться, просто читая об этом или наблюдая, как это делают другие. Надо пробовать самому. И новички поначалу терпят поражения.

Что мы делаем по форме.

1. Мы в течение 5-12 дней посредством бесед с ключевыми менеджерами и сотрудниками вникаем в суть вашего бизнеса и проблем, которые возникли в системе деловых отношений. Это могут быть проблемы принятия решений, реализации задуманных планов, оперативного управления и т.д. – их разновидностям нет числа. Наша задача выделить из всего множества проблем те, которые содержат в себе максимальный ресурс развития, если их разрешить. Благодаря опыту и удобным классификаторам мы в состоянии за несколько дней изучить самую суть вашего бизнеса, и часто способны представить его полнее и системнее, чем вы сами. Впрочем, это представление мы формируем для себя и иногда даже не посвящаем в наши выводы заказчика на этом этапе работы. Подробнее о том, что именно мы делаем в ходе диагностической работы можно прочесть в “Описании технологии”.

2. Сформированные “для себя” представления служат основой для создания проекта живой модели. Живая модель – это модель Вашей организации, которая строится из реальных, живых людей, ваших работников. Главная задача проектирования модели – это собрать на одной коммуникативной площадке тех ключевых людей, которые завязаны в наиболее “перспективных проблемных зонах” коллективной деятельности. Перспективных в том смысле, что решение проблем обещает серьезную выгоду для бизнеса в целом.

3. Собственно осуществление живого моделирования. Для этого требуется от 4 до 7 дней и выезд всех персон, отобранных для участия в модели, на загородную базу. Там в течение 12 часов с перерывами на обед и ужин происходит активная, крайне напряженная, иногда очень конфликтная и суровая работа, в ходе которой обнажаются противоречия интересов, профессиональных позиций и точек зрения и настойчиво ищется конструктивное решение. Это ни в коем случае не разыгрывание заранее написанного сценария. Процесс совершенно непредсказуем, и консультанты участвуют в нем, опираясь только на собственные навыки управления коммуникацией и на опыт принятия решений в сложных управленческих ситуациях. Может произойти все, что угодно: признание топ-менеджеров в собственной неспособности решить проблемы, полная смена руководства, обнаружение способов взаимодействия между ранее конфликтными позициями, которые превращают конфликт в источник позитивной энергии… Но большую часть времени занимает нудная, тяжелая работа с пониманием ситуации, с постановкой целей, с поиском способов достижения поставленных целей. Как и в любом деле, людей бывает труднее заставить поверить в возможность коренных изменений, чем осуществить эти изменения на самом деле.

4. Сопровождение внедрения найденных в живой модели решений. На этой стадии консультанты выступают в роли людей, с которыми можно обсуждать личные стратегии топ-менеджеров, строить варианты развития ситуации, проектировать маркетинговые акции и т.д.

Это то, что мы делаем по форме. А по существу мы делаем следующее. Мы изменяем программы осуществления коллективной деятельности, заложенные в мышлении каждого ключевого работника, на более адекватные сегодняшнему состоянию развития фирмы. Мы меняем соотношение возможного, невозможного и реального, в пользу расширения области реального и возможного. Мы заставляем работников фирмы прожить очень насыщенный кусок жизни в живой модели, эквивалентный нескольким годам интенсивного развития организации, и тем самым “ускоряем” их, формируем систему-аттрактор (говоря языком синергетики), освобождаем от оков социального идиотизма, которым люди обожают друг друга сковывать в ущерб живому делу, которое не терпит ограничений и стереотипов. Мы даем людям глоток свободы выбирать тот вариант собственной жизни в данной организации, который их устраивает больше всего безо всяких ограничений и компромиссов и повышаем их личную эффективность. Вот что мы делаем по существу.

И вот ради чего, мы, собственно говоря, и занимаемся консалтингом.