Главная цель лекции – дать представление о том, что будет происходить на мастер-классе “Развитие бизнеса” 9 октября 2010 года.Развитие бизнеса может восприниматься как простая и очевидная задача только в некоторых отраслях малого бизнеса. Когда в бизнесе задействованы десятки и сотни людей, осуществляется движение разнообразных грузов, ресурсов, информации, финансовых средств, проектирование развитие такого бизнеса уже перестает быть простой и тривиальной задачей.

Автор мастер-класса поделится с участниками теми подходами к развитию бизнеса, которые были разработаны международной командой консультантов при проектировании развития химической отрасли Республики Казахстан в период с октября 2009 по март 2010 года.

Работа антикризисного консультанта наиболее близка работе врача.
По функциям консультант — тот же самый врач. Он должен провести правильную диагностику кризиса, выявить его причины, проанализировать симптомы, дать свой прогноз. Разумеется, он же и «назначит лечение» — порекомендует вам соответствующую антикризисную стратегию.
Дополнительно он может следить за ходом «лечения», давать новые рекомендации.

Как правило, проблемы возникают при интенсивном росте или, наоборот, стагнации организации, смене рынка и, как правило, сопровождаются бурными эмоциями, особенно, если дело касается сокращения персонала. В такие периоды владельцам компании и/или её руководителям необходим “доктор”, который мог бы, оставаясь вне организации и её внутренних, частных интересов, непредвзято оценить текущее состояние компании и указать на причины кризиса. Реальный “человеческий” доктор, по сути, выполняет те же функции и, по идее, должен тоже указывать на причины болезни, а не только лечить последствия этих причин.

Отчасти это напоминает визит к врачу, когда симптомом является боль в ноге, а причина на самом деле – защемление нерва в позвоночнике. И задача врача определить эту причину и принять меры по её устранению. По сути таков же и консалтинг.

“Можно сравнить консультанта с врачом,- говорит Ирина Мочалова.- Узнать, для чего нужно лекарство, какие существуют показания и противопоказания, может каждый.
Но чтобы грамотно прописать лекарство, нужно быть врачом.

Очень часто консалтинговая работа с Клиентом строится по модели «Доктор – Пациент». Чтобы назначить лечение, нужно поставить правильный диагноз. Например, многие Клиенты, говоря о проблемах, считают, что текучка персонала или падение продаж – это есть та самая ключевая проблема, которую надо срочно решить. Однако зачастую это всего лишь следствие проблемы. И обязанность консультанта – выявить причину проблемы и максимально быстро её устранить. «Лечить» можно только причину, а следствие «лечить» невозможно. Это вам любой медик подтвердит.

Перепробовав все домашние средства, начиная от полосканий и заканчивая лошадиными порциями анальгина, в конце концов, Вы вызываете такси и едете к ближайшему дежурному врачу, который за определенное (и обычно не маленькое!) вознаграждение сможет избавить Вас от страданий, удалив больной зуб.
Спросите, к чему все это? Так вот, профессиональный бизнес-консультант – это врач, только не для людей, а для компаний.

Нередки случаи, когда клиент заявляет консультантам, что знает, как решать существующие проблемы. Как правило, в качестве назначенного себе курса лечения выступает внедрение модной в данный момент управленческой технологии, которая активно освещается в прессе, на семинарах и в рекламных материалах консалтинговых компаний.
Правильный выбор доктора – еще не гарантия успешного лечения.

Сравнение с доктором я считаю не совсем корректным, потому что во вречабной практике принято, что врач ставит диагноз, назначает лечение и задача больного вовремя сдать анализы и выполнять все рекомендации врача. Т.е. позиция больного изначально пассивна.
Я глубоко уверена и мой скудный, увы, опыт это подтверждает, что в процессе консалтинга клиент и консультант – это два активных участника процесса. И если во время диагностики клиент еще может вести себя как пациент (т.е. послушно открывать рот и закатывать глаза), то уже на этапе постановки задачи он становится активным игроком.

***
Над врачебной тематикой посмеялись, но так и не понятно, что же такое консалтинг и кто такой консультант.
Консультант – это специалист временно приглашенный для участия в каком-либо проекте, либо для обсуждения (получения совета) вопросов в области специализации консультанта.
На мой взгляд, консультант – это не просто специалист, это исследователь своей области специализации. Человек постоянно находящийся на острие новых знаний, носитель новых идей, пропагандист новых взглядов, своего рода разведчик новых территорий и возможностей.
Поскольку если все будут обладать опытом и знаниями консультанта, то он тут же теряет свою уникальность как консультант. Поэтому консультант должен быть обязательно носителем новых уникальных знаний, опыта, технологий.
Предположим у вас есть возможность получить ценный совет в области маркетинга от одного из трех человек: Стив Джобс, Филипп Котлер, Игорь Манн. Кого вы выберете?
Инноватора, который каждым своим продуктом делает маленькую революцию на рынке, основателя маркетинга, который заложил текущую систему взглядов на взаимоотношения производителя и потребителя или популяризатора маркетинга на постсоветском пространстве?
Наверняка, вы выберете инноватора, который своими инновационными взглядами изменяет потребительский рынок.
Если в этом ключе рассматривать нашу компанию, то социальная технология “живого моделирования” является уникальной разработкой нашей компании, и в частности, Александра Шохова.
Все бизнес-семинары (мастер-классы) являются авторскими и вы не найдете там повторений.
Даже такие привычные вещи как презентация, подаются нами в абсолютно новых ракурсах.

Консалтинг возникает, когда консультант взаимодействует со своим клиентом, с бизнесом заказчика. Причем процесс взаимодействия можно условно разделить на два вида:
консалтинг (consulting)
и
консультирование (consultation).
Консалтинг – это воздействие консультанта на бизнес клиента. В этом случае консультант принимает решения и несет ответственность за бизнес клиента. Поэтому консалтинг – это ответственность за результат.
Консультирование – это деятельность консультанта и заказчика, без ответственности за получаемый результат. Консультант дает советы, но воплощать их, отвечать за них будет сам заказчик. Процесс консультирование подобен чтению книги, интерактивного справочника, где консультант выступает своеобразной википедией. Когда вы читаете мои статьи по бизнес-моделям (схемы, элементы, примеры бизнес-моделей)- это консультирование. Когда я рассказываю как построить бизнес-модель собственного бизнеса, и вместе с вами рассматриваю разные стороны бизнес-модели – это тоже консультирование.
И только в момент взаимодействия консультанта с персоналом компании, когда построенная бизнес-модель на бумаге будет воплощаться в жизнь и начинается консалтинг.

Андрей Федоренко

Похожие статьи….

Профессиональные стандарты управленческого консалтинга

Консалтинг -это… (схема решения проблем)

]]> http://socium.com.ua/2010/08/consulting-is/feed/ 1 http://socium.com.ua/2010/08/elements-business-model/ http://socium.com.ua/2010/08/elements-business-model/#comments Sun, 08 Aug 2010 16:38:28 +0000 andrey http://socium.com.ua/?p=819 Зачем нужно проектировать бизнес-модель?
1. Вы можете заранее проверить как будет работать ваш бизнес в реальных условиях. И устранить все противоречия возникающие при ее реализации.
2. Можно спроектировать несколько моделей и рассмотреть какая из них наиболее эффективна и приемлема для вас.
3. Вы можете построить “копию”/ модель вашего существующего бизнеса и рассмотреть как ее можно улучшить, в конечном счете увеличив прибыль.

Когда создавали бронированный штурмовик Ил-2 (летающий танк), то в первую очередь обращали внимание на ТТХ – толщину брони (при этом все жизненные узлы должны были быть защищены), скорость у земли, дальность полета, время набора высоты, длина разбега и др. По этим и другим параметрам проводились летные испытания. И вот после многих летных испытаний 27 июня 1941 года Ил-2 получил боевое крещение.
Боевой опыт открыл неожиданные недостатки, которые не были смоделированы в ходе летных испытаний. Заправка Ил-2 топливом осуществлялась через одну горловину. По этой причине полная заправка самолета длилась около 25 минут. Что такое 25 минут в условиях боя? Переднее бронестекло постоянно забрызгивалось маслом из втулки винта из-за чего летчик не мог вести прицельный огонь. Резиновые камеры колес шасси Ил-2 часто простреливались в ходе боя и при посадке после боевого вылета, летчик всегда рисковал, не зная в каком состоянии находятся камеры колес шасси и сможет ли он нормально приземлиться.
Эти и многие другие недостатки можно было заранее смоделировать. И в настоящий момент компьютерные программы моделируют поведение самолета или автомобиля и просчитывают все возможные варианты его поведения в разных условиях.
Бизнес это тот же самолет, правда, компьютерных программ моделирующих поведение ваших клиентов и ваших сотрудников не существует.
В любом случае, необходимо разработать бизнес-модель вашего предприятия и просчитать все возможные варианты ее поведения в разных условиях.
Можно выделить несколько базовых элементов в бизнес-модели.

1.Определить каким способом компания будет зарабатывать деньги.

Агентство недвижимости зарабатывает на сделках. Но как зарабатывает? Если агентство получает процент от сделки, то оно заинтересовано, чтобы объект стоил подороже (тогда доход с одной сделки больше). Такой подход толкает риэлторов завышать стоимость недвижимости, что в свою очередь отталкивает клиентов, особенно, в нынешние кризисные времена.
Это же агентство может получать фиксированную плату за сделку. В таком случае, риэлтор заинтересован увеличить не стоимость единичного объекта недвижимости, а увеличить количество сделок с объектами. Это два разных способа заработка компании, которые эффективны на разных рынках. Необходимо просчитать обе модели, чтобы понять какая из них в настоящий момент, для данного города и конкретного агентства наиболее выгодна.

2.Продукт.
Предположим вы нацелились продавать часто – увеличить объем продаж с помощью увеличения количества сделок. Часто это не значит дешево(!). В таком случае необходимо расширять ассортимент самого ходового товара. Например, в книжном бизнесе самыми быстропродающимися книгами являются так называемые “покеты” – книги небольшого формата, подходящие под размер кармана (pocket). И, конечно, это будут НОВИНКИ.

3.Потребители/покупатели/клиенты.
Итак, вы решили продавать часто, ориентироваться на быстропродающиеся модные новинки, а ваш бизнес – продажа обуви/одежды. Кто ваши потребители? Конечно женщины! Маркетинговые исследования показывают, что женщины в среднем покупают 4 пары обуви в год.

4.Инфраструктура.
Это все ресурсы необходимые для того, чтобы ваш товар/услугу передать клиенту и получить прибыль. Офис, интернет-сайт, служба доставки, расчетный счет – элементы инфраструктуры. И самое главное в этом разделе – ЛЮДИ. Без команды любой гениальный замысел не сдвинется с места.

Элементы бизнес-модели расположены в определенной последовательности, при этом они все взаимосвязаны и нельзя сказать какой из них важнее, какой стоит на первом месте, а какой на втором. Бизнес-модель – комплексное решение, которое одновременно учитывает все элементы. И у каждого бизнеса сочетание этих элементов неповторимое.

В этом сложность построения бизнес-модели:
Необходимо одновременно учитывать взаимовлияние всех элементов друг на друга.
Среди бизнес-моделей не существует “близнецов”, поэтому всегда приходится разрабатывать модель с нуля.
Бизнес-модель не имеет права на ошибку – все нюансы должны быть просчитаны заранее, в противном случае бизнес может прогореть.

Мы для решения сложностей связанных с построением и отработкой бизнес-моделей, учитывающих ресурсы предприятия (финансовые, кадровые, материальные и т.д.), применяем методику “живого моделирования”. Она предполагает в течении 3-4 дней “сшить костюм по фигуре”, т.е. с учетом всех возможностей и ресурсов компании.
Подробнее о технологии “живого моделирования”.

Андрей Федоренко

Решений данной проблемы может быть очень много, например, на семинаре для общественных организаций в одесском AIESECе было предложение организовать стажировки в банках для студентов.

В Германии подошли еще более радикально. Никакие стажировки и теоретические знания не заменят практического опыта, поэтому первокурсникам сразу предлагают открыть свой бизнес. Такое вот “домашнее задание” – открыть свой бизнес:)

Частный университет Виттен-Хердеке – вуз необычный. Вернее, он никогда не был обычным вузом и даже не планировал им становиться. Университет был основан в 1980 году, когда несколько амбициозных профессоров ушли со своих прежних должностей в знак протеста против эпохи “застоя” в немецком высшем образовании. Сегодня открытый ими университет может похвастать небывалым коэффициентом опеки – на трех студентов один преподаватель либо куратор – и топ-позициями в рейтингах вузов. Особенно это касается экономики и медицины.

Лицо на ковре

Такой ковер не стыдно повесить в рамку
Компания Custom Carpets – родом из Университета Виттен-Хердеке и тоже даже не пытается выглядеть обычной фирмой. Мы сопровождаем ее основателей – двух юношей в пиджаках, джинсах и кроссовках – на пока что самую важную деловую встречу в их карьере. Речь идет о встрече с главой маркетинга одного из крупнейших мебельных магазинов Кельна, удачно расположенного прямо на набережной Рейна.

На красном кожаном диване Крис Юнгйоханн (Chris Jungjohann) с самым серьезным видом раскладывает образцы ковров – все размером с коврик у двери. “Тут вы видите лицо, это Мэрилин Монро, – говорит он, держа ковер в руках. – Мы хотели показать, что наша фирма открыта для любых изображений и мотивов любой сложности”.

Молодые люди изготавливают ковры. Оригинальная концепция гласит: мы сделаем все, что вы захотите. Хотите ковер с изображением вашей кошки? Из чистой шерсти или хлопка? Нет проблем! Не только Мэрилин Монро – портреты всей семьи можно развешать по стенам или расстелить под ногами. На сайте фирмы скоро заработает программа, благодаря которой проект ковра можно будет самостоятельно изготовить в интернете – из любого графического файла. Сошьют ковер в Индии или Китае, причем, как утверждают бизнесмены, с соблюдением самых справедливых условий производства.

“Профессор издевается”

Студент с бизнес-планом в руках – что скажет жюри?
Фирма Custom Carpets смогла появиться на свет благодаря семинару “Открытие фирмы” на экономическом факультете университета Виттен-Хердеке. “Первая неделя занятий, в кабинет заходят первокурсники, – рассказывает профессор Андреас Дутци (Andreas Dutzi), – и я объявляю им, что к концу семестра они должны будут основать фирму. Первая реакция – шок, а потом шквал вопросов: Как? Я? Да я же не знаю, как это делается!”.

Естественно, в ходе занятий студенты получают четкое представление о том, “как это делается” – и не только от профессора Дутци, но и от экспертов из торговой палаты и других бизнес-структур. А в конце семестра представляют проекты на суд независимого жюри. Лучшие идеи удостаиваются стартового капитала, ну а затем университет умывает руки. За дальнейшее развитие фирмы, за ее успех или неудачу студенты будут отвечать самостоятельно. “Тот, кто уже на первом курсе основал фирму, смотрит на свою учебу другими глазами, – говорит преподаватель Андреас Дутци. – Вы находите бухгалтерию скучным делом? Попробуйте-ка обойтись без нее в бизнесе”.

“После пары звоним в Китай”

Вечеринки? Нет шансов. Бизнес есть бизнес
Год назад первокурсники Себастиан Герхарди и Крис Юнгйоханн получили за свой “ковровый проект” 3000 евро стартового капитала. Сегодня, пока их сверстники тусуются после учебы по барам и дискотекам, ребята договариваются с поставщиками в Индии и Китае и ездят с одной ярмарки на другую в поисках деловых партнеров.

Все началось с продажи ковров друзьям и членам семьи, теперь они сидят перед менеджером по маркетингу огромного мебельного магазина. Сотрудничество с ним стало бы прорывом в истории Custom Carpet. “Мы пошлем вам дополнительную информацию, контактные данные изготовителей, если захотите узнать подробнее о материалах, – говорит Крис Юнгйоханн. – Мы доступны для связи в любое время и надеемся на сотрудничество”. “Да и я не против”, – отвечает менеджер.

Автор: Сола Хюльзевиг / Дмитрий Вачедин
Редактор: Юлия Сеткова

Deutsche Welle

Рассмотрим некоторые наиболее примечательные и забавные сюжеты, которые разыгрываются в реальных диалогах.

1

Клиент, откинувшись в кресле, произносит:

- Я прочел вашу статью «Игра в кризис», но там очень мало конкретики. Хочу понять, как мне строить бизнес в период кризиса.

«Скорее всего, человек не читал последнюю часть статьи», – думаю я и говорю:

- В последней части статьи изложена некая общая логика, что может делать отдельная фирма, чтобы выиграть в кризисе. Но давайте посмотрим, как кризис отражается на Вашем бизнесе.

Собеседник смотрит на меня недоуменно, как будто я свалился с Луны.

- Как у всех. Сокращаются доходы, – говорит он.

- И что Вы делаете? – спрашиваю я, уже понимая, что услышу в ответ.

- Сокращаю расходы, чтобы обеспечить приемлемый уровень прибыли.

- Но это не ведет к увеличению доходов, – говорю я утвердительно.

Собеседник смотрит на меня с крайней степенью изумления. Мои фразы кажутся ему совершенно абсурдными. А свои собственные действия он, по-видимому, рассматривает как рациональные и единственно правильные в сложившейся ситуации.

- Конечно, нет, – говорит он.

- А что вы будете делать, если доходы будут сокращаться теми же темпами и в дальнейшем?

- Надеюсь, до этого не дойдет, – говорит мой собеседник, глядя на меня уже как на Кассандру, пророчащую беду.

- И все же? – настаиваю я, стараясь не передавить собеседника эмоционально и не создать впечатление, что я над ним издеваюсь.

- Ну… придется увольнять часть сотрудников.

- Понятно, – говорю я. – У вас нет никакой здравой стратегии выживания в период кризиса и уж тем более нет стратегии выигрыша в кризисе.

- Да о чем Вы говорите?! – возмущается мой собеседник. – Как вообще можно выигрывать в кризисе, на падающем рынке?!

- Для начала, – говорю я, глядя в глаза собеседнику, – придется пересмотреть те стереотипы мышления, которые ведут Вас к потере рынка и к разорению. А именно этим Вы сейчас и заняты.

Собеседник опускает глаза. Он возмущен, подавлен, и ему нечего возразить. Мы начинаем консалтинг.

В чем, собственно говоря, состоит основная ошибка собеседника? Он не рассматривает свой бизнес как единую систему, не ставит цель по отношению к своему бизнесу как к целому («цель» и «целое» – не случайно однокоренные слова). Его решения диктуются не целями, а примитивными и, вообще говоря, самоубийственными реакциями.

***

Если бы наши далекие предки, выживавшие в дикой природе, следовали той же логике, мы бы сейчас с Вами не размышляли на тему антикризисного управления: нас бы просто не было. Как бы Вы оценили логику вождя дикого племени, который говорит: «Люди! Стало меньше еды, нам надо меньше кушать! Когда еды станет еще меньше, мы начнем выгонять из нашего племени самых бесполезных людей, пусть они умирают с голода, тогда мы сможем разделить их паек между собой!». Такое племя, совершенно очевидно, обречено на смерть. Но это далеко не очевидно современным владельцам бизнеса и топ-менеджерам. Так можно сформулировать первый дефект мышления.

Примечание. Кстати, имеется очень простой критерий для того, чтобы проверить, имеются ли в Вашем мышлении дефекты, о которых идет речь в этом тексте. Прочтите текст, вынесенный во врезки: если он кажется Вам абракадаброй или «бесполезной теорией», дефекты мышления присутствуют. Как бы это ни было огорчительно, это не является трагедией, поскольку, будучи осознанными, дефекты мышления легко устраняются.

2

В некоторых случаях осмысленный диалог вообще не может быть построен. Вот один из примеров такого некоструктивного общения.

- У меня вложены деньги примерно в двести гектаров земли. И я хочу их продать или что-то сделать с этими земельными участками, чтобы они приносили прибыль, – заявляет клиент.

- Подождите, – говорю я. – Для начала неплохо бы более точно поставить задачу. Вы хотите превратить свою недвижимость в деньги или начать бизнес, в котором используется Ваша земля?

- Меня устроит любой вариант, – заявляет собеседник.

«Тяжелый случай, – думаю я. – Не может сформулировать четкую цель».

- Хорошо, давайте рассмотрим первый вариант. Можно посмотреть информацию о Вашей земле?

Собеседник нажимает кнопку на телефоне и просит зайти одного из топ-менеджеров. Через минуту топ-менеджер появляется, неся в руке папку. Собеседник передает папку мне. Я открываю. Напротив каждого участка земли написаны числа и имена.

- Что это за надписи? – спрашиваю я.

- Это цены, которые готовы платить потенциальные покупатели сегодня.

Я прошу калькулятор и через несколько минут получаю результат: если согласиться продать землю по предложенным ценам, мой собеседник не только возвращает вложенные деньги, но и получает 45% прибыли.

- Что же Вас не устраивает? – спрашиваю я. – Вы остаетесь с прибылью 45%.

- Мало, – говорит мой собеседник. – Я рассчитывал минимум на 100%.

- Если Вы не продадите сейчас, завтра Ваша прибыль может составить уже 30%, – говорю я. – Если у Вас нет готовых бизнес-проектов, в которых Вы можете использовать эту землю, не лучше ли сейчас превратить этот ресурс в живые деньги и вложить в бизнесы с высокой нормой прибыли?

- Ну, – говорит топ-менеджер, бросив нерешительный взгляд на владельца, – у нас есть некоторые проекты, как использовать землю.

- Говори уже, – соглашается владелец.

- Мы могли бы посеять там рапс.

- И? – спрашиваю я.

- И делать биотопливо.

- А Вы считали прибыльность этого проекта?

- Мы разрабатываем его сейчас. Окончательных цифр пока нет.

- Уверен, – говорю я, – даже без расчетов, что прибыльность этого проекта не превысит 45% стоимости земли. Так что если Ваша цель действительно состоит в том, чтобы заработать деньги, лучшего варианта пока нет.

- Нет, – говорит мой собеседник. – Я не согласен на такую маленькую прибыль.

У топ-менеджера звонит мобильный телефон. Он отвечает на звонок.

- Нет, мы пока не согласны на предложенную сумму. Что?! Ну тогда мы тем более не согласны!

- Что там? – спрашивает владелец.

- Василий говорит, что если мы согласимся ему продать участок, он уже не готов платить оговоренную вчера сумму. Он заплатит на 5% меньше.

- Ну и шел бы он лесом, – говорит владелец. – Обнаглел совсем.

Я смотрю на собеседника внимательно. Затем подытоживаю.

- Пожалуй, пока Вы не определитесь, чего хотите на самом деле, я ничем не смогу Вам помочь.

- Мне нужно продать землю с прибылью 100%, ну, в крайнем случае 90%. Мне нужны люди, готовые платить эти деньги.

- Это невозможно, – говорю я. – Цена на землю в ближайший год будет падать. И если Вы не хотите ждать следующей волны роста рынка земли, надо продавать по той цене, которую за нее дают сейчас.

- Не понимаю, как вообще кто-то соглашается платить за такой консалтинг, – говорит мой собеседник.

***

Приведем ту же аналогию с вождем древнего племени наших предков. Случилось так, что рыболовство, на котором издревле специализировалось племя, стало широко известно соседним племенам. И за рыбу, которую племя вялило и продавало соседям, теперь удается выменять намного меньше бобровых шкур и оленьих рогов, чем раньше. Вождь племени призывает к себе мудреца и требует сделать так, чтобы цена рыбы в пересчете на бобровые шкуры и оленьи рога стала такой же, как несколько лет назад. На что мудрец резонно возражает, что с каждым днем рыба будет оцениваться соседними племенами все дешевле, и что надо продавать сейчас по той цене, какую готовы платить, а затем серьезно думать над изменением специализации нашего племени. Вождь в гневе изгоняет мудреца, но это никак не помогает ему решить проблему. Еще через некоторое время племя, перестав играть исключительную роль в натуральном обмене ценностями, утрачивает былое влияние, а вождь теряет авторитет.

Вождь, оказавшийся не в состоянии увидеть текущее положение дел и своевременно придумать вариант экономической стратегии, ставит под удар экономическое будущее своего племени. Нежелание видеть изменения в экономике и неумение использовать эти изменения для своего блага – так можно было бы сформулировать второй дефект мышления.

3

Мой собеседник – высокий, полноватый человек, расслабленно, почти безвольно откинувшийся в кресле.

- Мы чуть опоздали по срокам сдачи наших объектов, – говорит мой собеседник. – В основном, это многоквартирные дома. Сейчас они завершены. Однако, мы не можем продать квартиры: покупателей просто нет.

- Где расположены Ваши объекты? – спрашиваю я.

- Места все очень хорошие, – собеседник подводит меня к большой карте, висящей на стене. – Дом в десяти минутах ходьбы от моря. И жилой комплекс из десяти высотных зданий недалеко от центра города.

- Сколько квартир продано в доме у моря?

- Ни одной.

- А в жилом комплексе?

- В одном доме продана половина квартир, но мы начали продавать их год назад, в остальных – ничего.

- Цены снизить не намерены?

- Нет, цены снижать не будем. Если снизим цены, то либо не рассчитаемся с инвесторами и кредитами, либо сами останемся без прибыли. И того и другого хочется избежать. В этом направлении никакое решение принять невозможно.

- Хорошо, – говорю я. – Тогда остается только одно: диверсификация.

- А попонятнее? – просит собеседник.

- Дом у моря может быть сделан комфортабельной гостиницей?

- Это потребует переделки квартир…

- Никаких переделок. Каждая квартира – отдельный гостиничный номер. На первом этаже размещаете администрацию и служебные помещения. Даже если гостиница будет заполнена только в летние месяцы, можно ожидать, что за ближайшие пять-шесть лет Вы полностью окупите строительство. А дальше будете зарабатывать только чистую прибыль.

- Но это не наш бизнес. Мы строители. Нет, это явно не наш выход из положения. И как я рассчитаюсь с инвесторами?

- Сидеть и ждать покупателей – это вообще не выход. А с инвесторами всегда можно договориться. В конце концов, став обладателями акций гостиницы, они ничего не теряют.

- Хм… Нет, это не наш бизнес. Я ничего не понимаю в гостиничном сервисе.

- Хорошо, – говорю я. – Пока оставим эту тему. Что же касается жилого комплекса недалеко от центра, сейчас Вы вряд ли можете рассчитывать найти покупателей по Вашей цене. Однако, создав управляющую компанию и сдавая эти квартиры в аренду по ценам ниже, чем существующие в городе цены аренды, Вы уже сейчас получаете денежный поток, при этом недвижимость остается в Вашей собственности, а аренда – тема вечная. Вы будете зарабатывать с этой недвижимости столько, сколько она простоит.

- Аренда? Нет, мы занимаемся продажей. Мы не можем сдавать наши квартиры в аренду.

- Давайте посчитаем, – предлагаю я, открывая ноутбук.

Через полчаса работы в «Excel» становится очевидно, что даже при минимальных ценах аренды жилой комплекс полностью окупается за ближайшие 10-15 лет.

- Это слишком долго, – говорит мой собеседник. – Деньги мне нужны сейчас, а не через десять лет.

- Я предлагаю Вам вариант, который создает денежный поток прямо сейчас. В месяц Вы будете получать стоимость нескольких квартир. Какая Вам разница, получаете ли Вы эти деньги в результате продажи нескольких квартир или в результате сдачи в аренду всех непроданных? Все, что Вам нужно, это диверсифицировать бизнес, – говорю я.

Некоторое время собеседник молчит, глядя в экран, потом говорит:

- Все это – сплошная теория. Может, есть идеи какие-то более конкретные?

- Конкретные? – переспрашиваю я.

- Да, конкретные.

- То есть, то, что я изложил, не является конкретными идеями? Это теория?

- Да, иначе не скажешь, – говорит мой собеседник. – Это чистая теория.

- Вы же сами сказали, – говорю я, – Вы не можете уменьшить цены. Рынок недвижимости падает. Уменьшить цены – это сейчас единственный способ продать недвижимость. Поскольку Вы не можете это сделать, Ваш единственный выход – диверсификация, выход за границы Вашего бизнеса, расширение рамок.

- Мы не можем расширять рамки. Мы строительная компания. И нам нужны конкретные решения в рамках нашей деятельности.

- Таких решений не существует, – говорю я. – Если Вы не решитесь расширить свой бизнес и реструктуризировать свои финансовые обязательства, Вы обречены на банкротство.

***

Вождь древнего племени, специализирующегося на изготовлении рыболовных шхун, оказался в сложной ситуации: из-за климатических изменений, вызвавших неурожай, и ухода дичи окружающие племена оказались не в состоянии платить за рыболовные шхуны ту цену, которую платили раньше. Вместо того, чтобы продавать свою продукцию в рассрочку, вождь вообще отказался продавать шхуны. В результате поток материальных ценностей, которые были необходимы для жизни его племени, прервался. А соседние племена стали покупать шхуны в рассрочку у другого племени, живущего на сто километров дальше.

Желание ничего не менять в своей деятельности, живя в постоянно меняющемся мире, – так можно было бы охарактеризовать продемонстрированный моим собеседником дефект мышления.

4

Чиновник уже двадцать минут не может понять того, о чем я ему говорю.

- Сейчас, в период кризиса, крайне важно иметь антикризисную стратегию региона. Это позволит существенно смягчить социальные последствия экономического кризиса.

- Это какая-то теория. У меня же масса реальных проблем. Город не платит за электричество, за тепло, у нас жуткие долги. Задолженности по зарплате госслужащим неуправляемо растут. А Вы рассказываете мне про какие-то антикризисные стратегии.

- Стратегия – это путь решения реальных проблем. Что Вы делаете, чтобы уменьшить долги города за газ?

- У нас есть решение. Мы даем социальную рекламу.

- Помогает?

- Пока не очень.

- А расходы на социальную рекламу оплачиваются, конечно, из городского бюджета?

- Что конкретно Вы можете предложить для решения этой проблемы? – спрашивает чиновник.

- Отдельного решения для этой частной проблемы не существует. Она может быть решена только в контексте целого. Нужно рассмотреть все экономические возможности региона, которые сегодня не задействованы. Тогда решение и будет найдено.

- Я предпочитаю решать проблемы одну за другой, в процессе их поступления. И считаю это правильным.

- И все же, что Вы теряете, если на полчаса откажетесь от своих убеждений и рассмотрите другую возможность? – спрашиваю я.

Чиновник умолкает. Он готов слушать.

***

Легко представить себе ситуацию, когда царь древнего государства, занимающего довольно большую территорию, столкнулся с многочисленными экономическии и политическими трудностями: неурожаи, набеги варваров и преступность захлестнули некогда процветающий край. Как ответственный руководитель, он сначала пытался решать частные проблемы: иными словами, тушил там, где горит и подпирал там, где падает. Но количество проблем умножалось. Однажды он встретил мудреца, который сказал ему, что каждая его частная проблема, если решать ее отдельно от других, неразрешима. И что надо посмотреть на всю ситуацию в целом, чтобы увидеть новые возможности и развивать систему коллективной деятельности его подданных как целое.

Царь высмеял мудреца и продолжал тушить пожары и подпирать падающие крыши. А мудрец пошел к царю соседнего государства, и, после недолгого размышления нашел принципиальное решение аналогичных проблем: он предложил царю для увеличения его власти и влияния его народа на соседей построить дороги и создать условия для беспрепятственного осуществления торговли на территории его царства. Через некоторое время государство начало процветать, и захватило территорию государства, царь которого отказался слушать мудреца.

Отказ от системного подхода, стремление разбить целостную ситуацию на множество независимых задач и найти решение для каждой из них отдельно, – так можно было бы назвать описанный дефект мышления.

5

Анализируя описанные в этом тексте дефекты мышления, хочется подчеркнуть то общее, что характеризует их все. Эти дефекты демонстрируют, что непрерывный процесс мышления у подавляющего большинства владельцев и топ-менеджеров бизнеса отсутствует. Под непрерывным процессом мышления я понимаю постоянную деятельность в области мышления, разделенную на следующие этапы:

1) Анализ ситуации в целом, способность увидеть и описать ситуацию как систему взаимодействующих субъектов, условий, правил, норм, тенденций и объективных обстоятельств.

2) Четкое определение собственных интересов в ситуации, а также интересов других участников.

3) Четкое формулирование собственной цели в ситуации, а также целей других участников.

4) Определение проекта, плана и программы действий по достижению целей.

5) Выбор для каждого действия способов и средств его осуществления, само по себе осуществление действий, анализ локальных результатов каждого действия.

6) Совершенствование методов анализа меняющейся ситуации, постоянная корректировка цели, проекта, плана и программы.

7) Когда проект реализован, необходимо вернуться к этапу №1.

Описанная непрерывная деятельность в области мышления может быть разделена на другие этапы, число и содержание которых, вообще говоря, выбирается самим мыслящим субъектом из соображений удобства и полезности. Важно, чтобы процесс мышления был непрерывным.

Все описанные выше дефекты мышления связаны с разрывами этого процесса, с остановками на пути. Одни участники оказываются не в состоянии проанализировать ситуацию в целом, другие – увидеть свои интересы, третьи – сформулировать цели, четвертые – определить какой проект действий имеет смысл реализовывать здесь и сейчас, какой план действий предпочесть и какую программу действий составить для исполнителей. Иными словами, на каждом этапе непрерывного процесса мышления можно затормозить, остановиться и «сойти с дистанции».

До кризиса, в период бурного роста экономики, непрерывное мышление, вообще говоря, не было обязательным условием преуспевания. Напротив, часто оно даже мешало добиваться успеха в захвате материальных ресурсов или власти, которая понималась в первую очередь как официально закрепленное право контролировать движение тех или иных товарно-материальных ценностей и ресурсов.

Время кризиса интересно тем, что люди, неспособные преодолеть дефекты своего мышления, быстро чувствуют, что начинают проигрывать. Правда, из-за описанных дефектов мышления, они осознают это далеко не сразу.

Этот текст написан для тех, кто в состоянии реализовать свои шансы на выигрыш в кризисе. Надеемся, Вы, читатель, сможете это сделать.

1 декабря 2008

Александр Шохов,  Дмитрий Трахтенгерц