Начнем “резать по-живому” консалтинг с его определения.
Википедия:
“Консалтинг — деятельность по консультированию производителей, продавцов, покупателей по широкому кругу вопросов в сфере технологической, технической, экспертной деятельности.

Цель консалтинга — помочь менеджменту в достижении заявленных целей. Консалтинговые компании специализируются по отдельным направлениям деятельности (например, финансовом, организационном, стратегическом).”

Обратите внимание, что в определении дается формулировка “консультирование”, консультант дает совет, но не несет ответственности за его реализацию. Он может дать совет по реализации, но сам не занимается внедрением своих советов, другими словами не несет ответственности за конечный результат.

А может ли быть иначе?

Для начала небольшая притча о том как видят роль консультанта сами консультанты.

Как-то Путиловский завод купил паровую машину за миллион рублей золотом – фантастические деньги, даже для 1913 года. Строптивая заграничная диковина отказалась запускаться. Пригласили консультанта – академика Крылова (талантливый математик дослужился, кстати, до заместителя министра военного флота России).

Тот явился в кителе и белых перчатках, покрутил, пощупал минут десять и скомандовал: “Несите большой молот”. Размахнулся, ударил по какой-то детали – и машина заработала. Хозяевам стало жалко денег: виданное ли дело, за несколько минут академику надо десять тысяч выложить! Сделайте, говорят, калькуляцию. “Один удар молотом – 50 коп., – написал Крылов, – 9999 рублей 50 коп. – за то, что знал, куда ударить”. Гонорар выплатили сполна.

И анекдот о том как видят роль консультанта его заказчики – менеджеры)
Шерлок Холмс и доктор Ватсон точно так же заблудились на воздушном шаре. И вдруг на зеленой полянке они увидели человека пасшего коров. Спустившись к нему, они задали ему точно такой же вопрос:
-Любезнейший, Вы не подскажите где мы находимся?
Человек окинул их удивленным взглядом, и ответствовал: На воздушном шаре!
-Спасибо,- ответил Холмс, и включил горелку. Поднявшись он усмехнулся и достав трубку изо рта сказал:
-Так странно, встретить в подобной глуши консультанта по управлению….
-Холмс. но как Вы поняли что этот человек консультант по управлению?- удивился Ватсон.
-Ну это же элементарно, Ватсон,- ответил великий сыщик- он дал нам абсолютно точный ответ, и абсолютно бесполезный.

Какую роль исполняет управленческий консалтинг в жизни менеджера?
Чтобы понимать роль управленческого консалтинга и консалтинговых компаний в жизни предприятия, необходимо прежде всего, понимать “ЧЕМ занимаются управляющие (руководство) на предприятии?” И затем, зная, какие функции осуществляют менеджеры (топ-менеджеры), можно говорить о роли управленческого консалтинга.

Итак,
ЧЕМ занимаются менеджеры в повседневной, рабочей жизни?
Менеджеры (собственники в том числе) изо дня в день решают текущие рабочие ситуации. Иногда их еще называют проблемами. Правда, слово “проблема” носит некий отрицательный оттенок. Скорее, “рабочие ситуации” или “текущие задачи”.

И, практически, весь день у менеджера занят одним – решением вопросов (проблем), рабочих ситуаций.

Схема решения проблем достаточно простая, и независимо от того осознает ее менеджер или нет, примерно он действует в соответствии со следующими этапами.

Схема решения рабочих ситуаций (решения проблем):
1) Анализ проблемной ситуации.
Что вас заставило задуматься над тем, что существует проблема требующая решения?
Когда возникает проблема, с кем и как это происходит?
Почему появляется данная проблемная ситуация?

2) Выводы из проведенного анализа.
3) Определение критериев для выбора решения.
4) Поиск подходящего решения, в соответствии с заданными критериями.
5) Составление плана действий (реализации решения).
Цели плана желательно привязать к системе SMART. Цель по S.M.A.R.T. — конкретная (Specific), измеримая (Measurable), согласованная (Agreed), реалистичная (Realistic), ограниченная по времени (Timed).
6) Осуществление плана (принятие решения).

Представленная схема это ничто иное как ежедневно повторяемый алгоритм работы менеджера. У каждого менеджера свой масштаб, кто-то работает в региональном подразделении и решает свои бизнес-задачи, кто-то занимается поиском глобальных бизнес-решений в рамках целой страны. При этом алгоритм один и тот же.

Где в приведенной схеме решения рабочих ситуаций место бизнес-консультанта?
Консультант в состоянии выполнить первые пять пунктов в схеме решения проблемы. Последний пункт – принятие решения (реализация разработанного плана) полностью находится в компетенции менеджера, топ-менеджера или владельца.

Однако, существуют и более сложные ситуации. Не всегда задуманный план легко и просто реализовать.
Практически всегда существует сопротивление коллектива изменениям, которые желает привнести в компанию руководство. Еще хорошо, если подчиненные открыто высказывают свое мнение по поводу принимаемого решения и тогда, по крайней мере, можно понять в чем состоит сопротивление (и заняться поиском решения очередной проблемы-сопротивления персонала).

Намного хуже, когда сотрудники демонстрируют молчаливое согласие, при этом максимально саботируют работу руководства по внедрению изменений.
Во время реализации плана изменений, в основном, руководство предприятия остается один на один с персоналом. Поэтому в большинстве случаев красиво оформленный отчет консалтинговой фирмы ложится в стол, в самый дальний ящик. Или же внедрение изменений происходит очень долго и все получается совсем не так как хотелось.

Причина длительного и сложного внедрения в том, что консалтинговая компания как правило, работает с “идеальной моделью”. А менеджеры, воплощающие “идеальную модель” работают с живыми людьми (со своими проблемами, целями, достоинствами и недостатками), а не с идеальным персоналом (биороботами).

Еще сложнее работать с государственными структурами, живущими по своим отдельным правилам.

Хорошо иллюстрирует ситуацию анекдот о кардиохирурге.
Мастер, вытирая руки, сдает машину клиенту и попутно с ним болтает:
– А вот Вы кем работаете?
– Хирургом, операции на сердце провожу.
– И много платят?
– 20000$ за операцию.
– Вот, блин, ведь по сути одно и то же делаем: ты движки перебираешь, и я тоже, а мне всего 300$ платят!
– Хочешь так же как я получать?
– Конечно!
-Хирург достает из кармана пачку баксов, ЗАВОДИТ ДВИЖОК…
– Перебирай…..

Сложность ситуации в том, что менеджеры работают с живыми людьми, а мастера-консультанты с “идеальными” людьми. Поэтому при использовании традиционных консалтинговых технологий в области управления, консультант никак не может участвовать во внедрении проекта. Управление изменениями, и, фактически, их успешность ложатся полностью на менеджера или владельца бизнеса. А консультант остается весь в “белом”).

Теперь ответ на поставленный в начале вопрос:
Как сделать так, чтобы консалтинговая компания несла ответственность за внедрение разработанного плана изменений?

Для эффективного внедрения изменений мы в своей работе используем авторскую технологию “живого моделирования”.
Работа проводится в течении 3-5 дней во время стратегической сессии.
Разработка и внедрение управленческих решений происходит непосредственно при взаимодействии с персоналом компании во время стратегической сессии.

Таким образом,
проект изменений формируется “живыми” сотрудниками, что автоматически делает его внедряемым, приемлемым для персонала компании.
Хотя формально в своей работе мы выделяем отдельно процессы разработки проекта и его внедрения, на самом деле, они тесно взаимосвязаны и можно сказать, что внедрение системы изменений происходит с первого дня работы консультанта.

Таким образом, консалтинговая компания “Socium” сопровождает клиента на всех этапах решения рабочих ситуаций (текущих проблем) – от выявления проблемной ситуации до ее решения.

Андрей Федоренко

(консалтинговая компания “Socium”)

Похожие статьи:

Современное состояние науки управления и идея управленческой революции

Дао управления

Профессиональные стандарты управленческого консалтинга

9 ситуаций, когда необходима разработка новой стратегии развития предприятия

1. Кризис – время новой стратегии развития предприятия.
   • Кризис – удивительное время. Знаю несколько бизнесменов, которые осенью 2008 года просто закрыли свой бизнес и уехали на три месяца из страны в турне Турция-Греция-Египет. Потом вернулись, посмотрели на разрушающуюся экономику – уехали дальше отдыхать, но уже на север Финляндия-Швеция-Норвегия. Весь 2008-2009 год они провели за границей, и только в 2010 вернулись к работе. Правда, ситуация уже в корне изменилась.
   • Всем понятно: когда все вокруг рушится, жить по-старому невозможно, необходимо срочно выработать новый план действий, опережающий конкурентов, и ставящий вас на вершину рынка.
   • Большинство автомобильных гигантов в период мирового финансового кризиса сокращали издержки и продавали, ликвидировали свои торговые марки (SAAB, Hummer, Opel). В тоже время компания FIAT напротив расширяет свое присутствие на рынке в США с приобретением Chrysler и активно наращивает присутствие на развивающихся рынках, например, в Бразилии.
   • Многие крупные торговые сети в Украине с началом кризиса оказались на грани банкротства (City.Com, Домотехника) или были полностью ликвидированы. И на фоне спада парадоксально выглядит открытие новых торговых точек у отдельных сетей (Comfy, MOYO). Парадоксально, потому что бытует всеобщее мнение о снижении потребительского спроса. Возможно, сейчас многие работают почти “в ноль”, зато с началом роста они будут монополистами на рынке и снимут ВСЕ “сливки”.
2. Жизненный цикл предприятия в стадии зрелости – новая стратегия развития предприятия продлит жизнь бизнеса.
   • Жизненный цикл иллюстрирует, что предприятие достигло определенных целей, доход стабилизировался, предприятие адаптировалось к внешней среде. Но такое состояние и есть самое опасное, потому что стабильность уменьшает активность предприятия на рынке.
   • Следующий этап жизненного цикла предприятия после “зрелости” – “упадок”. Период, характеризующийся падением сбыта и снижением доходов, высокой текучестью кадров, нарастанием внутренних конфликтов, централизацией.
   • Все было бы хорошо при условии отсутствия конкуренции со стороны новых предприятий со свежими взглядами на мир, с агрессивной маркетинговой политикой и готовыми моментально изменяться в соответствии с предпочтениями потребителей.
3. Начались ценовые войны – новая стратегия развития предприятия принесет новые конкурентные преимущества.
   • Ценовые войны свидетельствуют о том, что рынок стабилизировался. Предприятия поделили рынок и им тесно на нем. Все участники рынка находятся примерно в одинаковом положении и ни у кого нет преимущества. Единственный выход, который видится участникам рынка – понемногу съедать самих себя посредством снижения цен на свою продукцию/услуги периодически проваливаясь в убытки.
   • На самом деле, необходимо придумать новые “фишки”, чтобы привлечь “нового” покупателя или при равных условиях получить конкурентное преимущество, для чего и нужна новая стратегия развития предприятия.
4. Появились товары заменители – новая стратегия развития предприятия станет своевременным ответом рынку.
   • Появление товаров-заменителей сигнализирует о том, что предприятие может оказаться не удел, если не изменит ассортимент, или не начнет торговать тем же товаром, поскольку потребители постепенно будут отдавать предпочтение новому, более технологичному товару.
   • Перетекание аудитория хорошо заметно на рынке счетных машин. Начиналось все со счет, затем арифмометры, калькуляторы… И сейчас рынок нетбуков сильно просел из-за появления более технологичного IPad. Все больше потребителей покупают электронные книги, а читатели газет переходят на их электронные варианты. Компании не успевающие за потребителями уходят в небытие.
   • Подобная ситуация наблюдается и на рынке социальных сетей. Вначале всех пользователей аккумулировал Живой Журнал, потом часть аудитории ушла в Контакт, затем в Twitter и теперь происходит массовый отток в Facebook.
5. Снизились объемы продаж – новая стратегия развития предприятия откроет новые рыночные ниши.
   • Если рост уровня продаж остановился или даже снизился – прямой сигнал о том, что деятельность предприятия на рынке не дает прежних результатов. И скорее всего, рыночная ситуация изменилась, а значит, прежние наработки перестали приносить результаты.
   • Интересно наблюдать взаимоотношения природы и человека, и общества и человека. В отношениях с природой человек базируется на том, что ее состояние постоянно, природа неизменна, законы вечны и не пререкаемы, как 2+2=4. Есть постоянная сила притяжения и для того, чтобы поднимать все больший и больший груз необходимо прикладывать больше и больше силы. Чтобы быстрее считать необходимо постоянно увеличивать частоту процессора, чтобы транспортное средство быстрее передвигалось необходимо постоянно увеличивать мощность двигателя.
   • Таким же образом, бизнес взаимодействует с потребителями. Чтобы росли продажи необходимо давать больше рекламы, чтобы продать больше рекламы необходимо сделать много звонков и выслушать 99 отказов. Чтобы простимулировать покупателей необходимо им сделать скидку, чтобы еще сильнее простимулировать – дать скидку еще больше. Подвох в том, что общество в отличии от природы развивается намного быстрее, поэтому банальное увеличение звонков или количества проплаченных бигбордов может привести к нулевому результату, особенно, если сам продукт никак не изменился, т.е. по сути, отстал в своем развитии от развития потребительского рынка.
   • Обратите внимание на рынок пива. Одесские рестораны специализирующиеся на продаже “живого” пива, практически всегда заполнены. На “живое” пиво есть спрос. При этом прочие точки общественного питания по-прежнему продают “мертвое” пиво, поэтому вполне естественно перетекание платежеспособных потребителей в рестораны и кафе с “живым” нефильтрованным пивом (Пивной сад, Богемия, Люстдорф, Один).
6. Бизнес перестал развиваться – новая стратегия развития предприятия откроет новые возможности, новые горизонты.
   • У каждого свои параметры развития предприятия, но если вы замечаете одни и те же цифры преследующие предприятие на протяжении длительного срока – это “звоночек” того, что предприятие остановилось в своем развитии.
   • Данный факт совсем не значит, что предприятие стало убыточным или работает в “ноль”. Все хорошо, все работают, но нет роста. Скорее всего, это свидетельство того, что предприятие в той конфигурации, в которой оно существует в текущий момент исчерпало все свои ресурсы и достигло максимального значения своих возможностей. Следующий этап – спад. Либо необходимо ставить новые цели, искать новые горизонты, и, конечно же, под новые задачи необходимо переформатировать стратегию предприятия.
7. Меняется расстановка (конфигурация) сил на рынке – новая стратегия развития предприятия позволит занять выигрышную позицию на рынке.
   • Рынок как сложившаяся экосистема, где у каждого элемента (предприятия) есть своя функция и если вдруг добавляется новый элемент, или исчезает старый элемент, устоявшиеся связи нарушаются, их необходимо переформатировать.
   • С изменением конкурентной среды предыдущие цели предприятия автоматически становятся неактуальными, устаревшими и требуется новый процесс целеполагания и в дальнейшем выработка нового способа достижения цели (разработка стратегии предприятия).
8. Меняется менеджмент в компании – новая стратегия развития объединит коллектив для достижения поставленных целей.
   • Разработка стратегии предприятия в первую очередь ориентируется на текущий кадровый состав предприятия, на ресурсы имеющиеся в распоряжении предприятия в настоящий момент. Но можно поступить и наоборот, сначала разработать стратегию, а впоследствии подбирать под нее персонал. Хотя, второй путь намного сложнее первого.
   • Для любого нового сотрудника компании необходимо время, чтобы он “влился” в коллектив. Время для установления формальных и неформальных связей. И можно быть уверенным на 100%, что эти связи будут отличаться от тех, которые были установлены предыдущим сотрудником на этой же должности, потому что все люди разные. Когда же меняются ключевые сотрудники в компании (менеджмент), то они выступают катализатором глобальных изменения формальных и неформальных связей на предприятии, и поскольку структура полностью изменилась, она автоматически не сможет выполнять предыдущую работу, достигать старых целей, старыми методами (стратегией). Поэтому как ни крути – для нового коллектива необходима новая стратегия развития предприятия.
9. Появляются новые технологии в отрасли – новая стратегия развития предприятия позволит оставаться ”на волне” потребительских предпочтений.

• • “Рыба ищет где глубже, а человек где лучше” поговорка отражающая на 100% взаимоотношения потребителей и новых технологий. Мы ищем постоянно новые технологии, которые бы облегчили, улучшили, привнесли нечто новое в нашу жизнь. И горе той компании, которая не следит за потребительскими трендами в гонке за новыми технологиями. Технологии наступают не только в компьютерной сфере. Окна: деревянные – пластиковые, обычные стекла – стеклопакеты. Фотокамеры: пленочные – цифровые. Книги: печатные – электронные – электронные читалки книг. И возможно о бумажных книгах забудут полностью в ближайшем будущем. Что будут делать многочисленные типографии?
  • Новая технология изменяет предпочтения потребителей и действовать старыми методами у вас уже не получится, либо ваши доходы будут постоянно падать.
  • Новые технологии это чье-то конкурентное преимущество. Но надо помнить, что ваше предприятие “заточено” под старые технологии, под старые цели, достижение которых обеспечивала старая технология. А с использованием более продвинутых технологий необходимо менять конфигурацию предприятия, и ставить более амбициозные цели.

Все обозначенные выше ситуации базируются на схеме, в которой “живет” стратегия развития предприятия.
Первый элемент схемы – предприятие (кадровые, финансовые, материальные…).
Второй элемент – внешние условия, в которых действует предприятие (отношения с конкурентами, отношения с потребителями, отношения с государством, отношения с рынком в целом).
Третий элемент – цели и задачи предприятия.
Четвертый элемент – стратегия достижения предприятием поставленных целей.

Цели предприятия и его стратегия являются производными от взаимодействия предприятия и его внешней среды. И любое значительное изменение как внутри бизнеса, так и во вне делает текущую стратегию и цели малопригодными для использования.
В девяти ситуациях, в которых необходима новая стратегия развития предприятия отражены основные “звоночки” грядущего или текущего изменения рынка и самого предприятия, при этом список “контрольных точек” можно продолжить еще на несколько страниц.

Хорошо передают взаимоотношения среды и структуры формы углерода. При одном давлении и температурах из него получается графит, при более высоком давлении и температуре – алмаз. Вода (лед, жидкость, пар) также яркий пример реакции на изменение внешней среды.

В какой ситуации находится ваше предприятия в настоящий момент: оно изменяется в соответствии с предпочтениями потребителей или неприступно как скала и бесполезно как придорожный камень? Возможно, вам необходимо разработать новую стратегию развития предприятия.

скоро статья пополнится схемами и фото…

Андрей Федоренко

Статьи на тему стратегического управления:

Стратегия: лестница или прыжок?

Государственная стратегия развития. Технологии разработки.

Стратегическое управление предприятием.

Для демонстрации несогласованности действий между разными политическими или экономическими интересами часто вспоминают басню Крылова “Лебедь, рак и щука”. Но вот беда, никто не говорит как же договориться трем крыловским персонажам, чтобы они начали двигаться в одном направлении. Демонстрировать, указывать на ошибки научились, а вот с решать проблемы – нет.
С государством все еще намного сложнее, чем с персонажами басни. Противоречия между разными силами раздирают государство на части. Как в такой ситуации вырабатывать единую государственную стратегию развития?

Предполагается наличие государственной стратегии развития у политической партии победившей на выборах. Стратегии развития, выработанной в ходе горячих внутрипартийных дискуссий. Даже если подобная государственная стратегия развития существует, то при ее реализации правящая партия сталкивается со множеством препятствий, неучтенных в ходе разработке государственной стратегии развития.

В качестве примера рассмотрим ситуацию с Налоговым Кодексом, который вызвал живое обсуждение в обществе, перешедшее в многочисленные акции протеста.
Акцентирую внимание, что мы рассматриваем технологию принятия Кодекса, технологию решения противоречий существующих в обществе, а не достоинства и недостатки Налогового Кодекса.

Итак,
что же происходит?

Государство – все чиновники государственного аппарата (законодательная, исполнительная, судебная ветви власти), а так же провластные политические силы.
В идеальном случае, чиновники заинтересованы в бесперебойной работе государственной машины: своевременно выплачиваются пенсии, осуществляются стратегические экономические программы, обновляется инфраструктура (транспортные магистрали), возводится жилье для молодых семей, обеспечивается территориальная целостность, происходит перевооружение армии, развивается система образования и так далее…
С этой благородной целью государство решает каким-то образом урегулировать взаимоотношения сторон в треугольнике Государство-Бюджетники-Предприниматели.

Бюджетники – все граждане, получающие финансирование из государственного бюджета. Сюда относим врачей, учителей (школы), преподавателей (ВУЗы), чиновники государственного аппарата (на общегосударственном уровне и на местном), работники налоговой службы, таможня, милиция, дипломаты, пенсионеры, инвалиды, многодетные семьи и так далее… Все кто получает частично или полностью финансирование из государственных источников.

Предприниматели – все, кто занимается бизнесом, обеспечивая работой себя и свое окружение. Относим сюда торговцев с рынка, фермеров, владельцев заводов, небольших швейных цехов…. не разделяя на мелкий, крупный и средний бизнес.

Для того, чтобы удовлетворить все государственные интересы необходимо финансирование, поступающее за счет налоговых сборов.
Поэтому один из главных государственных интересов заключается в превышении доходов над расходами или в постоянном УВЕЛИЧЕНИИ потока налоговых поступлений и СНИЖЕНИИ бюджетных расходов.

Государственный интерес вступает в противоречие с интересами бюджетников и предпринимателей.
Первые (бюджетники) желают увеличения расходов на бюджетную сферу, чтобы они могли себе обеспечить достаточный уровень жизни (значит уровень пенсий, зарплат и других выплат, должен быть адекватным уровню цен).
Вторые (предприниматели) – заинтересованы в постоянном снижении налоговых сборов, чтобы больше средств поступало в их личный бюджет или на развитие бизнеса.

Как видно, интересы государства, бюджетников и предпринимателей не совпадают и даже вступают в конфликт между собой. Государство желает получить БОЛЬШЕ от предпринимателя, а он хочет отдавать МЕНЬШЕ. Государство хочет максимально СОКРАТИТЬ социальные расходы, а бюджетники – УВЕЛИЧИТЬ. А представление о балансе БОЛЬШЕ/МЕНЬШЕ у каждого свое.

Государство оказывается в ситуации меж двух огней, между молотом и наковальней. Если увеличить выплаты пенсий (удовлетворить бюджетников), то необходимо больше собирать налогов, расширять налогооблагаемую базу (ущемлять интересы предпринимателей). Если же дать налоговые льготы бизнесу, то нечем будет выплачивать зарплаты и пенсии бюджетникам. Всегда есть перекос то в одну, то в другую сторону.
Обычный выход из данной ситуации, который предлагается правительством: режим жесткой экономии – заморозка всех социальных программ и максимальное повышение налогов. Подобные решения называют “шоковой терапией”, а народ просят понять правительство и затянуть потуже пояса, т.е. плохо всем, кроме государства.

Идеальный вариант – найти баланс интересов, удовлетворяющий все стороны.

Первая модель выработки государственной стратегии развития.
Инициатором урегулирования интересов является государство.
Чиновники разрабатывают законодательную базу, которая по их мнению сбалансирует общественные интересы.
При этом,чиновники разрабатывающие проект закона, напрямую отражают в нем СВОИ интересы, а интересы бюджетников и предпринимателей учитываются опосредованно через модели этих групп.
Чиновник (в идеальном случае) пытается учесть интересы других групп. Он как бы моделирует в своем сознании группу, представляя какой у нее может быть интерес. Модель, конечно же, отличается от действительности (это все равно что сравнивать схему автомобиля и настоящий автомобиль). Поэтому чиновники в любом случае не могут на 100% учесть интересы “живых” групп бюджетников и предпринимателей.

Использование данной модели исходит из стереотипа о “добром царе”. Просвещенный монарх принимает мудрые решения на благо общества и благодаря сильной централизованной власти проводит государственные реформы. Подобную позицию отражает мнение Сергея Тигипко по поводу разработки и принятия Налогового Кодекса.
“В данном случае, работай на этих людей, выстраивай перспективу их, принимай запросы их, но будь объективным. Будь объективным. Не принимай популистские настроения. Иначе никогда шага правильного не сделаешь”, – отметил вице-премьер.
“Да, говорю контрреволюционные вещи. Понимаю, что нарываюсь. Но народ не всегда прав. Он имеет право на ошибку”, – заявил Тигипко.
“Такие вещи должны делать профессионалы. Народное обсуждение налогового кодекса, извините, это бред”, – добавил вице-премьер.

Но со времен просвещенного абсолютизма уровень образования, циркуляции информации в обществе и в целом самосознания граждан сильно изменился, поэтому игнорирование мнения народных масс может привести к бесконечной череде конфликтов.

Вторая модель формирование государственной стратегии развития.
Вновь-таки инициатором урегулирования взаимоотношений выступает государство.
Чиновники в лице исполнительной и законодательной власти формируют группу экспертов по заданной отрасли и поручают ей подготовить проект максимально отражающий интересы всех заинтересованных групп.
Независимые эксперты выступают как бы со стороны, не включенными в конфликт групп, поэтому подразумевается, что они сделают максимально сбалансированный проект.
Эксперты в своей работе используют уже ТРИ модели групп по интересам: модель государства, модель бюджетников и модель предпринимателей.
И как и в первом варианте все модели искажают подлинные интересы групп в действительности.

Эксперты в такой ситуации напоминают трех слепых мудрецов, исследующих слона.
Один мудрец ощупал бок слона и воскликнул: “Слон подобен огромной стене!” Второму мудрецу, попался хобот и он возразил: “Слон – это большая змея!” Третий же исследовал хвост, и уверенно заявил: “Слон больше всего напоминает веревку”.

Третья модель разработки государственной стратегии развития.
Создается рабочая группа из представителей трех групп (государство, бюджетники, предприниматели). И в ходе дискуссии по заданной тематике, например, Налоговый кодекс, разрабатывается рабочий проект.
Поскольку интересы групп прямо противоречат друг другу, о чем сказано выше, то продуктивность такого общения обычно стремится к нулю. Именно такой результат имеют большинство “круглых столов” между разными группами интересов.

Взаимоотношения групп с конфликтующими интересами хорошо иллюстрирует вариант “дилеммы заключенного” – обмен закрытыми сумками.
Два человека встречаются и обмениваются закрытыми сумками, понимая, что одна из них содержит деньги, другая — товар. Каждый игрок может уважать сделку и положить в сумку то, о чём договорились, либо обмануть партнёра, дав пустую сумку.
В этой игре обман всегда будет наилучшим решением, означая также, что рациональные игроки никогда не будут играть в неё, и что рынок обмена закрытыми сумками будет отсутствовать.
Другими словами рациональные игроки никогда не смогут договориться.

Эффективная модель формирования государственной стратегии развития.
Основными параметрами идеального проекта государственной стратегии должны быть:
1) адекватность ситуации – проект должен разрабатываться быстро, пока вншеняя и внутренняя ситуация не изменилась;
2) репрезентативность – проект стратегии развития должен отражать интересы всех заинтересованных групп, а не модель интересов этих групп.

Ни одна из представленных выше моделей разработки государственной стратегии развития не отвечает требуемым параметрам.
Поэтому любой законопроект принимаемый по одной из приведенных моделей будет встречаться “в штыки” одной из групп, как это и происходит с Налоговым Кодексом.

Отталкиваться в поисках эффективной технологии разработки государственной стратегии развития будем от третьей модели, так как она достоверно отражает все заинтересованные группы. Однако, необходимо каким-то образом снять конфликтность интересов и направить усилия трех групп в единое русло, на общее благо.

Чтобы преодолеть столкновение интересов по конкретному предмету, например, Налоговый кодекс, необходимо сосредоточить внимание участников на более высоком уровне, который стоит как бы над предметом обсуждения.

Таким уровнем может стать формулирование общего видения по вопросу “общественного благополучия” в территориальных границах государства Украина. Затем обсуждение возвращается на прежний, предметный уровень Налогового Кодекса, который уже рассматривается с общей точки зрения всех трех групп, выработанной в ходе принятия единого видения “общественного благополучия”. Таким образом, государственная стратегия развития рассматривается уже не с трех противоречащих друг другу точек зрения, а с единой общей.

Скачок на уровень выше, а затем возврат на предметный уровень делает дальнейшую разработку государственной стратегии развития, практически, бесконфликтной.

Количество участников подобной сессии по разработке государственной стратегии развития или общественно значимых документов может составлять до 100 человек.

Исходя из нашего опыта, подобная работа (от полного непонимания до выработки единого проекта государственной стратегии) занимает около 3-5 рабочих дней. А подготовка полноценного документа по государственной стратегии займет около 30 рабочих дней.
В ходе работы мы используем авторскую технологию “живого” моделирования, которая показала свою эффективность как в коммерческих, так и в государственных проектах (Россия, Украина, Казахстан).

Андрей Федоренко

Примечание.
В статье понятие “государственная стратегия развития” и “налоговый кодекс” часто пересекаются или даже как бы подменяются. В рамках данной статьи стратегию развития и кодекс объединяют общественная важность и назначение этих документов – балансировка общественных интересов.

Статьи на тему стратегического управления:

Стратегия: лестница или прыжок?

9 ситуаций, когда необходима разработка новой стратегии развития предприятия

Технология внедрения государственных стратегий.

Нужна ли всем стратегия?
Как ни странно, но стратегия и тем более стратегическое управление нужно не каждому предприятию или бизнесмену. Это утверждение вступает в некоторое противоречие с тем, что обычно пишут консультанты по управлению. И я готов еще раз подтвердить свои слова: наличие стратегии еще не означает, что ваш бизнес успешный, и наоборот если у вас успешный бизнес, это совсем не значит, что у вас есть некая эффективная стратегия управления предприятием.

Судите сами. Человек владеет небольшим рестораном в центре города-миллионника. Бизнес приносит ему стабильный доход, он приносит ему удовлетворение от текущей работы (общение с персоналом, подбор меню, дизайн ресторана). Владелец живет своим текущим бизнесом и счастлив. Зачем ему стратегия? Размер предприятия прямо пропорционален потребностям владельца и топ-менеджмента. И как только предприятие становится больше этих потребностей – оно останавливается в своем развитии.

Агентства недвижимости. Пришел кризис, количество сделок упало, доходы снизились, покупателей стало намного меньше. Но риэлторам это подходит. Тот объем доходов, и объем работы, который у них есть их ВПОЛНЕ устраивает. Зачем им думать о стратегическом управлении предприятием?

Недавно искал себе новую квартиру. Начал прозванивать объявления в интернете, в газетах. Знакомился с риэлторами, которые размещают объявления, с теми, кто наиболее активный. Примерно 9 из 10 риэлторов, с которыми я общался, пришли в бизнес буквально несколько месяцев назад. Они двигаются, они проявляют активность (размещают объявления и звонят клиентам), потому что “голодные”. А как только “насытятся”, получат определенный стабильный доход, они тут же успокоятся, зафиксируют состояние и будут в нем жить, пока стабильное равновесие что-то не нарушит.

Мебельные магазины. Логика такова: продажи упали до 70%, но ведь у всех продажи сократились, значит, мы делаем все правильно, значит, с нами все хорошо. Поэтому зачем мебельщикам задумываться над несоответствием предложения спросу?
И для них это вполне нормальное состояние. Наверняка, как минимум 50% бизнеса живут сегодняшним днем, руководствуясь фразой “нам бы только день простоять, да ночь продержаться”. И это разное состояние бизнесов и людей, которые в них работают. Понимание слова “счастье” у всех разное, благодаря этому мир многообразен.

Когда появляется необходимость в стратегии?
Стратегия возникает, когда человек не удовлетворен, когда он желает изменить свое текущее состояние. Стратегия возникает в момент появления ЦЕЛИ. Если руководитель ставит перед бизнесом цель, тогда и возникает потребность в стратегии, как способе достижения цели.

Строительные компании благополучно работали до 2008 года. Ни у кого из них не было целей. Все шли по накатанной колее. Многие просто зарабатывали деньги, а когда все рухнуло – задумались “что делать?”. Кризис выбил всех из обычного состояния, необходимо было что-то менять.

Цели ставили разные: сохранить коллектив, выжить, найти финансирование, завоевать освободившийся рынок, отдать долги….вот тут они ставили цели. Ситуация для них была непривычная, и действовать старыми методами, значит, идти в пропасть. Стратегии в кризисной ситуации были разные, в том числе и такая банальная как переждать кризис, и посмотреть что дальше будет.

Еще была очень популярна фраза: “В китайском языке слово “кризис” состоит из двух символов, один обозначает опасность, второй – возможность”.
И, действительно, некоторые сокращали издержки и ожидали, когда кризис рассосется сам по себе. Другие занимали освободившееся место под солнцем. И еще неизвестно кто окажется в выигрыше.

Итак,
есть текущее положение предприятия и есть желаемое (ЦЕЛЬ).
Для перехода из одного состояния в другое необходима стратегия (способ).

Страте́гия (др.-греч. στρατηγία — «искусство полководца») — общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели.
Стратегия как способ действий становится необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов.
Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. (Википедия)

Таким образом, стратегическое управление предприятием – это управление переходом предприятия от текущего положения к желаемому, к цели.

Когда возникает потребность в стратегическом управлении предприятием?
1) Стратегическое управление предприятием необходимо, когда предприятие планирует захватить рынок, расширяется и необходимо понять каким способом это осуществить.
Например, можно строить свою фирменную сеть магазинов для продажи продукции (так поступала в свое время торговая марка “Шустов” и сейчас торговая марка “Arber”). Или выставлять свои продукты в больших сетях, которые торгуют разными марками. И при строительстве собственной сети надо определиться: покупать помещения или арендовать?
2) Стратегическое управление предприятием очень важно если резко изменились внешние условия (кризис, новые конкуренты, падение/рост валюты, изменение законодательства) и в новой ситуации необходимо либо уходить с рынка, либо разрабатывать способ как остаться “на плаву”.

В 1970-е годы компании Gillette угрожала серьезная опасность со стороны Bic, которая вывела на рынок дешевую одноразовую бритву, пользующуюся спросом и поныне.
Чтобы не утратить свои позиции компания Gillette, также начала выпускать недорогие одноразовые бритвы. Но в последствии после серии маркетинговых исследований в 1989 году компании Gillette запустила бренд Sensor. Новый продукт был дороже, чем самая дорогая к тому времени Atra. Однако бритвы Sensor оказались настолько удачны, что покупатели платили больше за Sensor, вместо того чтобы покупать одноразовые бритвы.

Компания General Motors в связи с мировым финансовым кризисом приняла стратегическое решение “убить бренды” и полностью перестала выпускать автомобили под маркой Pontiac.
1 ноября 2010 года стал последним днём в истории компании. Несмотря на то, что Pontiac один из культовых брэндов американской автоиндустрии, из-за финансовых проблем отделение было закрыто. И это следствие стратегии Компания General Motors.

3) Стратегическое управление предприятием становится ключевым, когда предприятие (или его владелец) ставит такие цели и задачи бизнесу, которые при текущем положении дел достичь невозможно. Ограничения могут быть связаны с финансовым состоянием, с кадровым составом, ассортиментом продукции и т.д. Другими словами, чтобы достичь поставленной цели предприятию не хватает каких-то ресурсов.

Именно отсюда появилось понятие “малобюджетный маркетинг”, когда необходимо достичь высоких результатов используя ограниченные ресурсы. Данная ситуация хорошо видна на подходе разных стран к потреблению электроэнергии и ресурсов в целом. В постсоветских странах, где ресурсы относительно дешевые, использование энергосберегающих технологий встречается крайне редко. И напротив в странах с бедными ресурсами можно повсюду встретить те же ветрогенераторы, экономичные лампы накаливания и т.д.
Современная Россия и в 21 веке остается страной, расточающей энергию. Энергоемкость экономики Российской Федерации в настоящее время в 3 раза выше энергоемкости мировой экономики, в 7 раз больше, чем в Японии, в 4,5 раза больше, чем в США. А в жилищно-коммунальной сфере российские нормы потребления тепла и воды в 3 раза (а по фактическим показателям — в 4–5 раз) выше, чем в Финляндии и Норвегии.

Даже поговорка говорит “голь на выдумку хитра”, т.е. в условиях ограниченности ресурсов начинает работать изобретательность. В нашем случае, предприятие, его топ-менеджмент “изобретают” стратегию достижения цели.
Впрочем, изобретать должны не только бизнесмены, но и государственные чиновники: необходимо как-то совместить растущие социальные выплаты (пенсии, заработные платы, выплата многодетным семьям, обеспечение льгот и прочее) и относительно стабильные государственные доходы от налоговых поступлений. И государственные чиновники, прежде всего, кабинет министров должны выработать стратегию наполнения бюджета (новые налоги, расширение налоговой базы, продажа гос.собственности, реализация инновационных проектов).

продолжение следует….

Андрей Федоренко

p style=”text-align: right;”>Статьи на тему стратегического управления:

Стратегия: лестница или прыжок?

Государственная стратегия развития. Технологии разработки.

9 ситуаций, когда необходима разработка новой стратегии развития предприятия

Работа антикризисного консультанта наиболее близка работе врача.
По функциям консультант — тот же самый врач. Он должен провести правильную диагностику кризиса, выявить его причины, проанализировать симптомы, дать свой прогноз. Разумеется, он же и «назначит лечение» — порекомендует вам соответствующую антикризисную стратегию.
Дополнительно он может следить за ходом «лечения», давать новые рекомендации.

Как правило, проблемы возникают при интенсивном росте или, наоборот, стагнации организации, смене рынка и, как правило, сопровождаются бурными эмоциями, особенно, если дело касается сокращения персонала. В такие периоды владельцам компании и/или её руководителям необходим “доктор”, который мог бы, оставаясь вне организации и её внутренних, частных интересов, непредвзято оценить текущее состояние компании и указать на причины кризиса. Реальный “человеческий” доктор, по сути, выполняет те же функции и, по идее, должен тоже указывать на причины болезни, а не только лечить последствия этих причин.

Отчасти это напоминает визит к врачу, когда симптомом является боль в ноге, а причина на самом деле – защемление нерва в позвоночнике. И задача врача определить эту причину и принять меры по её устранению. По сути таков же и консалтинг.

“Можно сравнить консультанта с врачом,- говорит Ирина Мочалова.- Узнать, для чего нужно лекарство, какие существуют показания и противопоказания, может каждый.
Но чтобы грамотно прописать лекарство, нужно быть врачом.

Очень часто консалтинговая работа с Клиентом строится по модели «Доктор – Пациент». Чтобы назначить лечение, нужно поставить правильный диагноз. Например, многие Клиенты, говоря о проблемах, считают, что текучка персонала или падение продаж – это есть та самая ключевая проблема, которую надо срочно решить. Однако зачастую это всего лишь следствие проблемы. И обязанность консультанта – выявить причину проблемы и максимально быстро её устранить. «Лечить» можно только причину, а следствие «лечить» невозможно. Это вам любой медик подтвердит.

Перепробовав все домашние средства, начиная от полосканий и заканчивая лошадиными порциями анальгина, в конце концов, Вы вызываете такси и едете к ближайшему дежурному врачу, который за определенное (и обычно не маленькое!) вознаграждение сможет избавить Вас от страданий, удалив больной зуб.
Спросите, к чему все это? Так вот, профессиональный бизнес-консультант – это врач, только не для людей, а для компаний.

Нередки случаи, когда клиент заявляет консультантам, что знает, как решать существующие проблемы. Как правило, в качестве назначенного себе курса лечения выступает внедрение модной в данный момент управленческой технологии, которая активно освещается в прессе, на семинарах и в рекламных материалах консалтинговых компаний.
Правильный выбор доктора – еще не гарантия успешного лечения.

Сравнение с доктором я считаю не совсем корректным, потому что во вречабной практике принято, что врач ставит диагноз, назначает лечение и задача больного вовремя сдать анализы и выполнять все рекомендации врача. Т.е. позиция больного изначально пассивна.
Я глубоко уверена и мой скудный, увы, опыт это подтверждает, что в процессе консалтинга клиент и консультант – это два активных участника процесса. И если во время диагностики клиент еще может вести себя как пациент (т.е. послушно открывать рот и закатывать глаза), то уже на этапе постановки задачи он становится активным игроком.

***
Над врачебной тематикой посмеялись, но так и не понятно, что же такое консалтинг и кто такой консультант.
Консультант – это специалист временно приглашенный для участия в каком-либо проекте, либо для обсуждения (получения совета) вопросов в области специализации консультанта.
На мой взгляд, консультант – это не просто специалист, это исследователь своей области специализации. Человек постоянно находящийся на острие новых знаний, носитель новых идей, пропагандист новых взглядов, своего рода разведчик новых территорий и возможностей.
Поскольку если все будут обладать опытом и знаниями консультанта, то он тут же теряет свою уникальность как консультант. Поэтому консультант должен быть обязательно носителем новых уникальных знаний, опыта, технологий.
Предположим у вас есть возможность получить ценный совет в области маркетинга от одного из трех человек: Стив Джобс, Филипп Котлер, Игорь Манн. Кого вы выберете?
Инноватора, который каждым своим продуктом делает маленькую революцию на рынке, основателя маркетинга, который заложил текущую систему взглядов на взаимоотношения производителя и потребителя или популяризатора маркетинга на постсоветском пространстве?
Наверняка, вы выберете инноватора, который своими инновационными взглядами изменяет потребительский рынок.
Если в этом ключе рассматривать нашу компанию, то социальная технология “живого моделирования” является уникальной разработкой нашей компании, и в частности, Александра Шохова.
Все бизнес-семинары (мастер-классы) являются авторскими и вы не найдете там повторений.
Даже такие привычные вещи как презентация, подаются нами в абсолютно новых ракурсах.

Консалтинг возникает, когда консультант взаимодействует со своим клиентом, с бизнесом заказчика. Причем процесс взаимодействия можно условно разделить на два вида:
консалтинг (consulting)
и
консультирование (consultation).
Консалтинг – это воздействие консультанта на бизнес клиента. В этом случае консультант принимает решения и несет ответственность за бизнес клиента. Поэтому консалтинг – это ответственность за результат.
Консультирование – это деятельность консультанта и заказчика, без ответственности за получаемый результат. Консультант дает советы, но воплощать их, отвечать за них будет сам заказчик. Процесс консультирование подобен чтению книги, интерактивного справочника, где консультант выступает своеобразной википедией. Когда вы читаете мои статьи по бизнес-моделям (схемы, элементы, примеры бизнес-моделей)- это консультирование. Когда я рассказываю как построить бизнес-модель собственного бизнеса, и вместе с вами рассматриваю разные стороны бизнес-модели – это тоже консультирование.
И только в момент взаимодействия консультанта с персоналом компании, когда построенная бизнес-модель на бумаге будет воплощаться в жизнь и начинается консалтинг.

Андрей Федоренко

Похожие статьи….

Профессиональные стандарты управленческого консалтинга

Консалтинг -это… (схема решения проблем)

]]> http://socium.com.ua/2010/08/consulting-is/feed/ 1 http://socium.com.ua/2010/07/management-of-public-organization/ http://socium.com.ua/2010/07/management-of-public-organization/#comments Fri, 02 Jul 2010 11:12:29 +0000 andrey http://socium.com.ua/?p=783 Семинар
“Управление общественной организацией”
тренер – Андрей Федоренко

Продолжительность: 4 часа, два кофебрейка.

Участники: руководство общественной организации, актив (всего 15-20 человек).

Цель семинара:
Предоставить знания членам общественной организации по основам управления общественной организацией и управления обществом на практических примерах.

Информация, предоставляемая слушателям, максимально учитывает специфику общественной организации. Для этого заблаговременно необходимо предоставить устав/положение (или выдержки) общественной организации, а также список проведенных мероприятий (цель, описание, результаты) или планируемых.

Программа семинара:
1) Зарождение – формирование общественной организации
2) Существование – функционирование.
3) Структура общественной организации.
4) Проекты как деятельность общественной организации
5) Целеполагание.
6) Привлечение новых членов.
7) Что такое управление?
В чем заключается управление общественной организацией?
9) Управление обществом.

***
информация предоставляемая участникам семинара авторская, и соответственно, не встречается в учебниках по менеджменту или теории организации.
Стоимость (разумная) оговаривается отдельно с каждой общественной организацией.

Правда, чтобы это сделать, приказать работать эффективно недостаточно.

Для повышения эффективности нужна социальная технология управления развитием организации.

Как же сделать так, чтобы команда ключевых менеджеров и специалистов, стала более эффективной и обеспечивала наилучшие возможные бизнес-результаты?

В крупных организациях решить эту задачу не могут ни должностные инструкции, ни личное вмешательство владельцев во все бизнес-процессы.

Мы можем сформировать из Ваших сотрудников такую эффективную команду. Подробнее об этом Вы можете прочесть в этой презентации.

Кто мы

Мы – консультанты по развитию систем, владеем социальными технологиями, которые позволяют решать сложные социально-экономические задачи в минимальные сроки.

В последние годы работали над следующими крупными проектами:

• 2008-2009 год Разработка комплекса программного обеспечения для дистанционного обучения и контроля знаний персонала Казахстанской Железной Дороги.
• 2008 год (октябрь – декабрь) Разработка антикризисных стратегий для нескольких коммерческих компаний Украины, в том числе для компании «Wilo Украина» (Киев).
• 2008 год (сентябрь-октябрь) Консалтинг Акимата (мэрии) города Кокшетау (Казахстан) по вопросам разработки антикризисной стратегии экономического развития региона.
• 2008 год (июнь – декабрь) Работа с Министерством Экономики Республики Казахстан: консалтинг по вопросам повышения эффективности управления государственными активами
• 2005-2006 годы. Политический консалтинг: выборы в Городской Совет г. Одессы, работа на Народный Блок Литвина.
• 2004 год. Консалтинг по вопросам организации профилактической работы Госнаркоконтроля России по Московской Области.
• 2001-2003 годы Консалтинг по реализации программы реструктуризации железной дороги Казахстана (Подразделения ЦТ (Локомотивы), ЦРТ (Ремонтники), ЦД (Движенцы), НИИ «КАЗГИПРОЖЕЛДОРТРАНС».

читать подробнее о социальной технологии нашей компании

Бизнес-семинары по управлению

1) государство и бизнес – это две совершенно противоположных стороны общества, чаще всего имеющие противоположные интересы и потому потенциально конфликтные;

2) государство не может эффективно управлять промышленными и сельскохозяйственными предприятиями, а также предприятиями в сфере услуг, поэтому их необходимо передать полностью в частный сектор экономики, то есть приватизировать, и перевести из государственной формы собственности в частную.

Доверчивых читателей прошу дальше не читать. Они могут продолжать верить в то, что им твердили со времен гайдаровских реформ аналитики, экономисты, обозреватели и журналисты. Остальных милости прошу задуматься над структурой этих социальных мифов и целью мифодизайнеров, которые таким образом обработали массовое сознание бывших жителей СССР.

Словосочетание «государственный бизнес» сразу перестает быть противоречивым («оксюмороном», как говорят просвещенные филологи), как только мы вспоминаем, что в законодательных органах стран СНГ депутатствуют люди, которые располагают огромными капиталами и значительным количеством частной собственности.
Этот факт явно вступает в противоречие с первым мифом: о том, что государство и бизнес имеют противоположные интересы. Оказалось, что при ответе на вопрос «Кто такое государство?» мы не можем закрывать глаза на то, что законодательство государств формируют крупнейшие бизнесмены.

Также вспомним, что в каждой стране СНГ все еще сохранились предприятия, принадлежащие государству (неприватизированные или приватизированные не полностью), которые служат системообразующими для региональных или национальных экономик. Этот факт противоречит второму тезису, в котором утверждается, что государство не может быть эффективным управленцем.

Почему же, несмотря на столь вопиющее противоречие фактам, эти два мифа по-прежнему живут и здравствуют в сознании подавляющего большинства жителей СНГ? Можно сформулировать множество причин, но главная состоит в том, что под прикрытием этих мифов и при наличии необходимых связей можно стать обладателем весьма существенной части экономического благосостояния бывшего СССР, осуществив процедуру приватизации. Соблазн велик. И главное – продавать бывшую Родину по кускам очень выгодно всем участникам этой сделки. А поскольку общее мнение таково, что приватизация – это хорошо, то, значит, правое дело побеждает, и можно даже не особенно заботиться о PR и думать о социальной ответственности бизнеса перед обществом.

Однако, есть и более интересный вопрос, на который в 2008 году нам (группе консультантов) удалось получить вполне конкретный и весьма интересный ответ. Вопрос звучит так: «При каких условиях государство может эффективно управлять имеющимися у него активами?». На этот вопрос мы искали ответ, работая по заказу Института Социально-Экономических Исследований Казахстана, финансируемого Министерством Экономики.

У нас есть ответ на этот вопрос. Но прежде, чем написать его в сжатой форме, сформулируем, каким образом каждое государство СНГ в настоящий момент отслеживает эффективность использования своих активов. Государство использует систему годовых планов и годовых отчетов. Иными словами, если на некое государственное предприятие (или предприятие, часть акций которого принадлежит государству) в ноябре 2009 года будет назначен новый генеральный директор, о результатах его деятельности государство узнает из годового отчета за 2010-й год, который будет готов в марте 2011-го. То есть практически полтора года государство ничего не будет знать о финансовых показателях деятельности предприятия. Между тем, во многих странах СНГ введена система электронной бухгалтерской отчетности, и ежеквартально бухгалтера сдают баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и отчет об изменениях в капитале. Особенно интересно, что финансовые планы в середине года можно подкорректировать. Только в годовом отчете подводятся окончательные итоги, и рисуется по каждому показателю табличка план/факт за прошлый год; план/факт за отчетный год.

Удивительно, что даже по годовому отчету нельзя понять, насколько хорошо или насколько плохо обстоят дела на предприятии. Баланс обычно сдается консолидированный, а поскольку планы в середине года корректируются, становится непонятно, как относиться к тому, что план почти всегда совпадает с фактом, отличаясь иногда всего на доли процента. Так и хочется воскликнуть, читая эти произведения экономического искусства: «Ах, молодцы, плановики! Хорошо планируют!». Вот таким образом государство управляет тем, чем владеет.

Нашей группой за достаточно короткий период времени была разработана методика, которая позволяет государству эффективно управлять своими активами.

Поскольку квартальные бухгалтерские отчеты собираются в электронном виде, и уже существует информационно-учетный центр при ГосКомИмуществе, мы предложили написать крошечную программу, которая ежеквартально рассчитывает по формулам 25 коэффициентов, используемых для финансового анализа бухгалтерских отчетов и хорошо известных любому финансовому аналитику. Результаты расчетов накапливаются в базе данных, а затем анализируются отдельной программой. Поскольку данные бухгалтерских балансов накапливались в Информационно-учетном центре несколько последних лет, мы предложили использовать их для расчета коэффициентов. Аналитическая программа должна была с учетом сезонных колебаний анализировать изменения 25-ти коэффициентов, рассчитанных по результатам квартальной отчетности по каждому предприятию, сравнивать эти отклонения с аналогичными предприятиями (если бы таковые нашлись), строить соответствующие графики, и при обнаружении нестандартного поведения графиков, сообщать оператору перечень проблемных предприятий, на которые могли быть быстро направлены комиссии по проверке ситуации (слава Богу, контролирующих инстанций в странах СНГ много). Кроме того, по результатам года эта программа должна была генерировать рейтинг предприятий на основе расчета интегрального показателя успешного управления, который рассчитывался на основе тех показателей, на которые управленец может повлиять. На основе рейтинга предприятий программа может сформировать рейтинг возглавляющих их управленцев.

В результате государство может узнавать о положении дел в каждой отрасли не раз в год, а раз в квартал, что существенно уменьшает риски, связанные с некомпетентностью управления. Но мало этого: при накоплении достаточного количества статистических данных, можно написать дополнительный модуль компьютерной программы, с помощью которого можно будет во-первых, отслеживать влияние каждой отрасли на другие, а во-вторых моделировать, что будет со всей экономикой, если в данной отрасли произвести некие изменения. Таким образом, простое упорядочение информации, которая в любом случае собирается государственными инстанциями и соответствующая алгоритмизация ее обработки позволяют не только повысить управляемость экономикой в несколько раз, но и предоставляет государственным экономистам уникальный инструмент проектирования успешных государственных стратегий в экономике.
Таков наш ответ на вопрос, вынесенный в заголовок этой статьи.

Александр Шохов ©

1. Неопределенность будущего – главный источник беспокойств и неуверенности. С другой стороны, та же неопределенность является главным условием нашей личной свободы. Делая выбор, принимая решения, мы определяем его. И только от нас зависит, будет ли наша жизнь бесцельным блужданием в лабиринте возможностей, или мы сумеем на каждом разветвлении пути выбирать те коридоры лабиринта, которые ведут нас в нужном направлении.

Некоторые люди верят, что существует судьба. Это означает, что выбор, который мы делаем, уже предопределен, с одной стороны всем нашим прошлым опытом, с другой – обстоятельствами в момент “здесь и сейчас”. А следовательно, каждый из нас идет по уже предначертанному пути. А если отклонится в сторону – Минотавр всегда на страже и пожирает непослушных. Такая модель мира, если человек поверит в нее, действительно может лишить его уверенности в том, что он – свободен в каждом своем выборе и решении, сделать человека рабом обстоятельств, зависимым от мнений и оценок окружающих. Такой человек постоянно озабочен тем, чтобы оправдывать чьи-то ожидания и делать то, что он должен.

Однако, возможна и другая модель мира, в которой человек в каждый момент времени свободно формирует свое собственное будущее. Вплоть до того, что он может строить новые коридоры в лабиринте возможностей. В такой модели мира человек является хозяином своей судьбы. В такой модели мира человек может стать управленцем. И его путь становится воплощением его творчества, а вся его жизнь – даром Универсуму.

2. Какой бы выбор Вы ни делали, какое бы решение ни принимали, информации всегда будет недостаточно для того, чтобы Ваше решение было полностью обоснованным. Вы никогда не будете знать в момент принятия решения (осуществления выбора), какие факторы только что вступили в игру или начнут действовать в ближайшее время, Вы не знаете, к чему приведет Ваше решение, и никто не сможет дать Вам никаких гарантий успеха.

На что же можно опираться в решении и выборе?

- На абстрактные принципы, в работоспособность которых мы верим, и на свои представления о ситуации в целом, основанные отчасти на наблюдаемых тенденциях, отчасти – на анализе прошлого опыта.

- На интуицию, которую можно определить как непосредственное ощущение процесса, формирующего ситуацию “здесь и сейчас”. Интуиция позволяет выключить разум и отказаться от попыток просчитать все варианты и все последствия. Человек, словно серфер, может скользить по волнам событий, используя ветер и волны для того, чтобы удержаться на ногах и двигаться к своей цели.

Но нельзя доверяться интуиции, если Вы не уверены в своей способности управлять собой и в умении использовать каждое событие для приближения к цели.

3. Управление – это подталкивание управляемых в одном из естественных для них направлений движения. Управляя собой, человек также подталкивает самого себя. Опытный управленец раньше управляемых видит целевое состояние, в которое несет их естественное течение процесса развития ситуации. Поэтому у управляемых может возникнуть представление о том, что управленец привел их к цели, заранее ему известной. В действительности же управленец просто помог им построить новый коридор в лабиринте возможностей или показал им, что наиболее короткий путь к цели лежит по коридору, который они не замечали. Но двигались управляемые сами, а не благодаря управленцу. И двигали управляемых к цели их же собственные мотивы, которые управленец умело использовал только для того, чтобы от топтания на месте управляемые перешли к движению.

4. Мотив – это горючее, приводящее человека в движение. Однако, оно бесполезно, если не проявить его в специально созданной ситуации. Ситуация – это двигатель, в который нужно поместить горючее. Управленец строит ситуации, в которых мотивы управляемых проявляются и начинают  их мотивировать. Управленец в каждый момент времени изменяет ситуацию так, чтобы управляемые сами себя приводили в движение.

5. Изменить ситуацию – означает изменить представление о ней в сознании управляемых. Управляемые всегда сами подсказывают управленцу, что именно нужно изменить.

6. Читать человека по его действиям и словам так же просто, как читать книгу. Ни одно слово, и ни одно действие человека, ни один жест и ни одна гримаса, не являются случайными. Прочесть человека – означает построить в своем сознании модель его сознания, и проверить ее на работоспособность, несколько раз изменив ситуацию и сравнив наблюдения и ожидания.

Часто для того, чтобы управлять, достаточно понять структуру мотивов человека и уровень его самостоятельности в принятии решений (то есть меру его зависимости от мнений, ожиданий и оценок окружающих). Эта грубая модель может уточняться и совершенствоваться в дальнейшем, до тех пор, пока Вы не сможете достоверно предсказывать, что будет происходить с управляемым.

Когда нужно за несколько минут построить работоспособную модель сознания управляемого, можно пользоваться следующим методом.

По тому, как ведет себя управляемый в коммуникации, можно оценить уровень его личной энергии (чем ярче блестят глаза, чем живее жесты и мимика, тем человек энергичнее).

По тому, насколько логична и последовательна его речь, можно оценить уровень его интеллекта.

По тому, насколько своевременно и точно он задает вопросы, можно оценить степень его адекватности.

По тому, в какой степени управляемый способен брать на себя личную ответственность, можно определить степень его социальной зрелости (иными словами, определить, можно ли иметь с ним дело, отвечает ли он за свои слова и поступки).

7. Для каждого множества управляемых есть свой набор естественных целевых состояний. Но эти состояния могут быть актуализированы и промоделированы в коммуникации только если управляемые намерены участвовать в коллективной деятельности. Ибо только в этом случае управляемые несут ответственность за слова и действия. И только в этом случае в коллективной коммуникации проявляется сплетение их намерений.

Каждому естественному варианту развития ситуации соответствует своя конфигурация сплетения намерений управляемых.

8. Управление – это движение управляемого к цели, которая в начале пути еще неясна ни управляемому, ни управленцу. Но каждое принятое управляемым решение делает ее все более определенной. И только достигнув цели, управляемый понимает, к чему он стремился. Чтобы управляемый не разочаровался в конечной точке движения, управленец должен сделать все возможное, чтобы управляемый с самого начала двигался именно к своей цели, то есть был предельно честен с самим собой и не пытался навязать себе ложные и противоестественные цели.

9. Не управляя собой, невозможно управлять другими. Управление собой осуществляется через выход управленца в рефлексивную позицию, из которой он как бы видит самого себя и ситуацию, в которую он вовлечен, со стороны. Таким образом управленец обретает еще одну степень свободы, неочевидную для управляемых. Глядя со стороны, он видит ситуацию в целом, понимает, что движет ее участниками, может предугадать, насколько непротиворечивую ситуацию может сформировать сплетение их мотивов и намерений, а также может изменять их представления о ситуации “здесь и сейчас”. Одновременно, рефлексивная позиция обеспечивает управленцу рефлексивную защиту: все удары, которые наносят по нему участники ситуации, попадают лишь в его проекцию на плоскость ситуации, в то время, как управленец находится в позиции над нею, и может уклоняться от направленных на него ударов и наносить ответные из направления, о существовании которого управляемые даже не подозревают.

10. Цели управляемых могут противоречить друг другу. Противоречивыми могут быть представления управляемых о ситуации. Отличаться могут предлагаемые ими технологии коллективной работы. Обычные люди, как правило, не видят целостной картины коллективной деятельности. В сознании у каждого управляемого находится маленький кусочек (паззл). Сложить их вместе можно, правильно построив коммуникацию между людьми. Тогда, увидев и поняв целое, управляемые меняют свои представления и способы взаимодействия.

Обычно конфликты представлений, целей и технологий не могут быть разрешены путем компромисса, поскольку в их основе находятся комплексы мотивационных приоритетов участников, отличающиеся друг от друга. Однако, управленец может таким образом построить взаимодействие управляемых, что они найдут способ помочь друг другу в достижении каждым его собственной цели. При этом представления о ситуации и о технологиях коллективной работы будут изменены таким образом, чтобы это оказалось возможным.

Общие правила, которых должен придерживаться управленец в конфликтных ситуациях, таковы.

а) Если не удается найти логического решения конфликтной ситуации, необходимо подобрать такую конфигурацию отношений и взаимодействий управляемых, при которой оказывается возможным конструктивный полилог, сотрудничество и взаимопонимание, несмотря на разницу в целях, мотивационных приоритетах и точках зрения. Управляя коллективной коммуникацией, управленец может построить сеть отношений между управляемыми, которая позволит им проектировать совместные коллективные действия, отвечающие интересам всех участников и способствующие достижению ими их собственных целей даже в том случае, когда они взаимоисключают друг друга. Несмотря на парадоксальность этого утверждения, легко показать, что оно внутренне непротиворечиво: взаимоисключающие цели могут быть достигнуты управляемыми в разных местах, в разное время, в разных контекстах. Это окажется возможным в случае, если они сами смогут договориться о проведении границ и о правилах взаимодействия. Договоренность возможна только при наличии управляемой коммуникации. Соответственно, управленец, который управляет такой коммуникацией, создает необходимые условия для решения комплексных конфликтных ситуаций.

б) Управленец в конфликте не может принимать ничью сторону. Его задача – в каждый момент времени поддерживать слабейшего, чтобы не дать конфликту угаснуть. Только в этом случае оказывается возможным достичь такого целевого состояния для данного множества управляемых, в котором учтены все мотивационные приоритеты, интересы и точки зрения. Главное – не позволить одним управляемым передавить других с помощью силы, авторитета или логики. Управленец, усиливая слабейшего в данный момент, способствует сохранению баланса сил и создает в системе отношений управляемых прецедент, в котором они, отличающиеся друг от друга сколь угодно сильно, находятся в одной ситуации и достижение целей одними связано с возможностью достижения целей другими.

Итогом такой управляемой коммуникации (такова цель управленца, работающего с конфликтами) должна стать построенная управляемыми сеть конструктивных отношений, компенсирующих конфликты. Такая сеть становится силовым каркасом системы, обеспечивающим ее целостность.

11. Управление большими социальными системами отличается от управления небольшой группой людей. В первую очередь управленец должен правильно структурировать объект управления: иными словами выделить большие социальные группы со сходными комплексами мотивационных приоритетов. Большие социальные группы могут быть выделены по структурному принципу (департаменты, управления, отделы) или по процессуальному (по их роли в основных бизнес-процессах и в других стандартных процессах коллективной деятельности).

Если возникает задача развития системы управления и повышения эффективности коллективной деятельности, управленцу необходимо научиться строить живые модели управляемой им социальной системы. Живая модель – это выборка представителей больших социальных групп, составленная таким образом, чтобы все значимые иерархические, структурные и процессуальные позиции были в ней представлены. Собрав людей, представляющих собою живую модель социальной системы, в одном месте, можно, построив управляемую деловую коммуникацию:

а) промоделировать структурно-иерархические проблемы (распределение обязанностей, полномочий, ответственности и правила распределения материальных стимулов) и найти их решение, приемлемое для всех участников процесса живого моделирования;

б) промоделировать бизнес-процессы и горизонтальное взаимодействие между подразделениями, при этом особенно внимательно прорабатывая проблемные или неясные области и области пересечения и взаимовлияния бизнес-процессов.

Технология построения живых моделей и управления ими, называется рефлексивной игротехникой. Научиться игротехнике по текстам невозможно, точно так же, как нельзя научиться плавать, слушая лекции об этом. Необходим или богатый собственный опыт (обучение на собственных ошибках) или непосредственное обучение у мастеров рефлексивной игротехники (методологов). Смысл обучения у методолога в том, чтобы правильно конфигурировать сознание управленца, раскрепостить и укрепить его волю, развить его интуицию, обострить его интеллект, обеспечить взаимодействие воли, интеллекта и интуиции.

Существует книга “Сознание: инструкция пользователя”, в которой сформулированы подробные инструкции для самостоятельного обучения рефлексивной игротехнике, и даны основы рефлексивной методологии.

12. Чем больше социальная система, тем в большей степени абстрактные идеи, теории, классификаторы и концепции, в работоспособность которых верит управленец, оказывают влияние на социальную систему.

В малых системах управленец управляет деятельностью подчиненных. Эта технология управления называется руководством.

В средних по размеру системах управленец управляет потоком документов (это администрирование или бюрократия) и должен учитывать психологическую совместимость людей, формируя профессиональные группы и подразделения (эта технология управления называется менеджментом).

В больших по размеру системах управленец управляет уже не деятельностью, а правилами и алгоритмами, нормирующими деятельность управляемых. Поэтому для управления большими системами технологии руководства, администрирования и менеджмента оказываются малоприменимыми. Для управления большими системами необходимо овладеть технологиями рефлексивного управления и живого моделирования.

По той причине, что рефлексивное управление известно намного меньше, чем руководство, администрирование и менеджмент, управленец, как правило, даже не знает о существовании нужной ему социальной технологии.

Поэтому, оказавшись во главе большой системы, вместо того, чтобы управлять ею, он сужает объект управления и начинает управлять своими приближенными (администрацией, аппаратом и т.п.). Предполагается, что первое лицо управляет аппаратом, а аппарат передает управляющее воздействие дальше, вниз по иерархическим ступеням системы. Это происходит, но управляющие воздействия серьезно искажаются на каждой следующей ступени иерархии. Такая же ситуация возникает, когда снизу вверх по ступеням иерархии следует некая информация. Она или доходит до верха в искаженном виде, или приходит слишком поздно, когда уже бессмысленно что-либо делать.

По этой причине большие системы крайне редко управляются эффективно. Эффективное управление большими системами возможно в той и только в той степени, в какой рефлексивное управление, живое моделирование и умение работать с социальной системой как с целостностью, доступны на самом верху управленческой иерархии.

Взаимодействия больших систем друг с другом (например, государств) также не могут эффективно управляться без использования рефлексивной игротехники и живого моделирования в качестве базовых социальных технологий.

Поэтому мы говорим о необходимости управленческой революции, когда социальными системами начинают управлять те, кто способен управлять, и те, кто обучен рефлексивной игротехнике и системному мышлению.

13. Массовые убеждения формируют социальную действительность. Иллюстрацией этого тезиса могут служить экономические кризисы. Если все участники экономического процесса уверены в том, что кризисные явления будут усугубляться, то падение экономики будет продолжаться. Если же уверенность в завершении кризиса станет массовой, будут инициированы антикризисные процессы. Поскольку массовые убеждения формируются в коллективной коммуникации, тот, кто управляет такой коммуникацией и задает ее конфигурацию, формирует социальную действительность.

14. Социальная действительность и социальная реальность отличаются друг от друга, как отличаются источник и отражатель света. Посмотрите на то, что Вы считаете своей реальностью, и подумайте, не является ли Ваша реальность чьей-то действительностью?

Люди, действующие стратегически, осознающие смысл и цель собственных действий, формируют свою социальную действительность.

Неспособные действовать таким образом, принимают ее за объективную социальную реальность, которая неизменна. Тогда они приспосабливаются жить в этой реальности. И не понимают, что нет никаких запретов для того, чтобы они начали сами формировать свою собственную действительность.

15. Общество иерархично по своей природе. Иерархии, существующие в человеческих социумах, чрезвычайно разнообразны. Но за всеми социальными иерархиями скрывается общий принцип, базовая иерархия. Она основана на способностях, имеющихся у каждого человека и на развитости его сознания.

Человек как субъект деятельности, может быть охарактеризован

а) по мощности интеллекта (интеллект – это способность быстро упорядочивать, классифицировать информацию и находить закономерности);

б) по глубине интуиции (интуиция – это способность непосредственно, напрямую, ощущать процессы, формирующие ситуацию “здесь и сейчас”, и увидеть ситуацию как целое);

в) по силе воли (воля – это способность формировать собственную действительность);

г) по количеству рефлексивных слоев, построенных в его сознании (рефлексия может быть многоуровневой, и чем больше рефлексивных слоев доступны человеку для осознания и деятельности, тем выше его технические возможности управлять, тем больше средств (инструментов) и способов (технологий) он в состоянии генерировать и применить в нужный момент.

Люди, имеющие максимальные показатели по интеллекту, воле и интуиции, а также по количеству рефлексивных слоев, построенных в сознании, потенциально могут занять высокое место в любой социальной иерархии.

16. Эффективное управление развитием социальных систем любого уровня сложности основано на общей технологии управления развитием, которая может быть описана следующим образом.

Управленец должен изучить и понять конфигурацию релятивной сети (сети отношений), связывающую субъектов, населяющих данную социальную систему. Для данного множества субъектов возможно подобрать неограниченно много конфигураций релятивной сети, которая будет объединять их для различных видов коллективной деятельности. Каждой конфигурации релятивной сети соответствует тот или иной уровень эффективности коллективной деятельности. Управленец заранее не знает, какой именно вид конфигурации релятивной сети даст наибольший прирост коллективной эффективности. Однако, работая по технологии живого моделирования и вбрасывая в качестве тем коллективной коммуникации разнообразные варианты конфигурации релятивных сетей, управленец получает от системы как от целого адекватный ответ. Когда система сама (через субъектов, участвующих в живом моделировании) делает выбор оптимальной конфигурации релятивной сети, управленец видит ключевые точки будущей релятивной сети, воздействуя на которые он может управлять процессом ее формирования. Для этого управленец использует имеющиеся у него инструменты управления (игротехнические нормы) в определенной последовательности (такова социальная технология внедрения инноваций). Когда живая модель сформировала новую релятивную сеть, управленец испытывает ее на прочность, подвергая критике наиболее уязвимые области коллективной деятельности. Если вариант конфигурации релятивной сети выбран адекватный, критика только укрепляет и улучшает новую релятивную сеть. После окончания процесса живого моделирования (обычно для него требуется 3-4 дня) участники живой модели возвращаются на свои рабочие места. Однако их сознание уже содержит детально проработанную схему новой релятивной сети. Поэтому ее внедрение в практику повседневной деятельности происходит быстро и без конфликтов.

17. Понимающий написанное в этом тексте и действующий не застрахован от ошибок в действиях. Но каждая исправленная ошибка сделает его понимание более глубоким, а его опыт – более разнообразным.

Понимающий, но не действующий будет вечно страдать от того, что его потенциал не используется должным образом, и может погибнуть от чувства собственной важности и непризнания своих талантов.

Действующий без понимания построит неэффективную систему управления, что рано или поздно приведет управляемую им социальную систему к управленческой катастрофе.

Не понимающий и не действующий никогда не станет управленцем.

Александр Шохов

15-20 марта 2009

Современное состояние национальных экономик стран СНГ характеризуется тем, что существенно уменьшается количество кредитов, выдаваемых банками. Это связано с возросшим количеством рисков невозврата кредитов: банки, не уверенные в платежеспособности своих клиентов и испытывающие трудности с возвратом выданных ранее кредитов, сокращают объемы кредитования и ужесточают условия. Соответственно, в экономике все меньше оборотных денег, компании и частные лица зарабатывают все меньше доходов, уменьшается покупательная способность граждан, растут невозвраты кредитов. Что в еще большей степени подталкивает банки не кредитовать предприятия и частных лиц.

ВЫВОД: ПРИЧИНА КРИЗИСА – В РАЗРУШЕНИИ ДОВЕРИЯ МЕЖДУ УЧАСТНИКАМИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА.

Кризис, начавшийся как финансовый, теперь стал экономическим и становится социальным кризисом, результатом которого могут стать массовые выступления граждан, рост преступности, разрушение социальной сферы (образования, медицины, социального обеспечения), утрата управления страной.

Единственное, что сегодня может вывести экономику из состояния кризиса – построение новой системы прямых договоренностей между первыми лицами бюджетообразующих и бюджетопотребляющих компаний в кризисных условиях. Это можно делать на уровне страны, региона, города, одного сельскохозяйственного района: чем крупнее объект управления, тем легче разработать для него антикризисную программу. В зависимости от крупности соответственно изменяется и состав участников процесса.

Однако, построить такую систему отношений между лицами, принимающими экономические решения, возможно только используя специальные социальные технологии. К сожалению, этот процесс не может произойти сам по себе.

Чтобы создать реализуемую и эффективную программу антикризисного функционирования экономики для страны в целом, необходимо организовать непрерывное 4-х дневное общение представителей основных бюджетообразующих и бюджетопотребляющих предприятий страны, собрав их в одном месте. В специально организованной коммуникации в течение четырех дней должны принять участие:

§ крупнейшие финансовые учреждения; крупнейшие производственные предприятия; крупнейшие предприятия торговли;

§ крупнейшие предприятия транспорта и связи;

§ влиятельные общественные объединения, структуры образования, социального обеспечения;

§ силовые структуры государства, налоговая администрация, юристы

§ аппарат Кабинета Министров, аппарат Верховной Рады, аппарат  Президента;

§ представители наиболее влиятельных религиозных конфессий;

§ на заключительном этапе – представители СМИ.

Таким образом, мы предлагаем за 4 дня построить модель экономики Украины и украинского общества, построить в коллективном общении и проверить на реализуемость программу совместного выхода из кризиса, невзирая на принадлежность к разным политическим партиям и религиозным конфессиям.

Ожидаемые результаты

1. Создается реализуемая стратегия антикризисного управления страной.

2. Формируется система правил взаимодействия власти, крупного бизнеса, СМИ, общественных и политических организаций, социальных институтов и систем, обеспечивающих безопасность и общественный порядок, в условиях кризиса.

3. Из числа участников четырехдневного процесса работы естественным образом формируется команда, которая в дальнейшем может быть инструментом центральной власти для реализации разработанной антикризисной стратегии.

4. Подходы, позволяющие Украине не только «пережить» кризис, но и  увеличить экономический потенциал, обеспечить комплексную экономический безопасность и социальную стабильность.

5. Моделируются и проверяются на «прочность» многочисленные варианты экономического и социального сотрудничества власти, финансовых, производственных и торговых структур, силовыми структурами, структурами гражданского общества, СМИ.

6. Формируется PR-стратегия государственных органов власти в период кризиса.

Кто мы и почему мы это предлагаем?

Мы – консультанты по развитию систем, владеем социальными технологиями, которые позволяют решать сложные социально-экономические задачи в минимальные сроки.

По отдельности и совместно последние годы работали над следующими проектами:

Мы предлагаем свою помощь, поскольку владеем социальными технологиями, необходимыми для организации и запуска антикризисного процесса.